职业谈判家和研究人员将BATNA（达成谈判协议的最佳替代方案或“离开”的结果）作为谈判者相对权力的主要依据。然而，即便是将最佳替代方案作为筹码也难以让人高枕无忧。

人们在谈判中的相对权力是使用相关资源影响他人局势的一种能力；而BATNA在这一方面的作用或重如泰山，或轻如鸿毛。设想一下，如果一名谈判者认为自己有非常强大的替代方案，但却发现对方的替代方案相对来说更强大，其所面临的挑战可想而知。这种不对称的BATNA可能会以多种不同的方式出现（例如无BATNA对比强势BATNA，或者在某些交易中，双方的动机完全不一致）。在这些情况下，谈判者从BATNA中获得的权力基本上是毫无意义的，而基于这一权力的任何相关策略亦是如此。

BATNA能够为谈判者设立最低或最高门槛，而超过这一界限之后，与特定谈判者所谈判的交易将毫无价值可言。总的来说，BATNA是应对不利协议的防御工事，其初衷并非是为了帮助建立关系，探查或提升创造力和合作。谈判者可采取实用的步骤制定更有建设性的方案，以实现谈判综合潜力的最大化：

在思考替代方案的同时，我们不妨想想相互依赖度。了解对方需要自己产品的原因和程度是获得相对权力的核心所在，他越是需要你和/或你的产品或服务，那么你的权力就越大，反之亦然。

专注于相互依赖度的举措能够让谈判双方把精力放在询问和探查方面，并把双方的对话从“我能够从最佳替代方案中得到多少收益？”转变为“我能通过哪些方式来按照对方的需求展现公司对于对方的价值？”

在交流中寻找自己的权力，而不是关注自己的感受。人们通常会听到以下内容：“当我觉得在谈判中拥有更大的权力时，我就能够在谈判中发挥得更好。然而，当情况发生逆转时，我的发挥就会变差。”很少有研究去探讨谈判者的权力认知问题以及这些认知对结果的影响，但它们所提供的一些证据表明，谈判者对其权力的认知与他们参与全面谈判的程度之间是正相关的。

因感受而波动的这种权力所面临的挑战在于，这类权力通常会使谈判者以价值为导向，并在使用权力时带有更明显的机会主义倾向，同时会让另一方感觉自己的利益未能得到对方的重视。另一方面，这种感受分析会让谈判者感到不安，并滋生犹豫和不够自信的情绪。谈判中的权力并非来源于谈判者对于自身价值的有限主观认识，而是来源于客观事实，即与对方需求相关的自身价值。这与对权力的感受无关。

在这里，专注于相互依赖度依然是十分有帮助的。在职位权力（或职责权力）和BATNA权力缺失的情况下，此举将提供更大的心理权力。

专注于学习，而不是购买或兜售。谈判时应注意的三个问题是：尽可能地去了解你的谈判对手；尽可能地去了解你所应对的机构；尽可能地查明对方的状况。

一开始，你应该问一些宽泛的问题。咄咄逼人并不是什么好主意，尤其是在对方并没有意愿回答过多的问题的情况下。随着谈判的深入，你可以转移到更加具体的问题上。

将未知的事情视为隐藏的潜在机会，而不是令人恐惧的雷区。谈判通常是赢在准备上，而不是谈判。对市场、人员和机构进行调查，但切勿受限于这些信息。你所获得的信息仅代表了某些可能性，并不是全部。

在准备过程中，将谈判中的未知因素视为潜在机遇是最难克服的心理障碍。关键问题在于：“还有哪些信息是我需要掌握的，但我却并不掌握？”尽管信息不对称可能是谈判中最令人不安的因素，但也是这一过程中最有意思的事情。

这是因为，这一信息的发现能够为双方提供打造创意解决方案的机会。当恐惧导致谈判者隐藏信息时，这名谈判者（可能对方亦是如此）是在妨碍而不是促成交易达成。因此，不要将所有的准备时间全花在如何达成交易上，而是要花时间去思考，然后发现那些在询问之后有助于打开新思路的问题。

就谈判的本质而言，它需要妥协。这意味着在谈判桌上并不存在绝对的权力。每一名谈判者都有一定的权力，而且总是存在一定的相互依赖性。

因此，切勿因过度关注于替代权力依据而荒废了主要的权力依据。如果人们未能实现当前的交易，你的BATNA能够帮助你发现可能的解决方案。然而，它并不能揭示交易的所有可能性。只有你和对方在谈判桌上进行合作，才能打造超越BATNA，甚至完全摆脱谈判限制的方案。

文章来源：广东众博管理顾问有限公司

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