《从技术走向管理》
【课程背景】：
中国企业 95%以上的中基层主管都是从技术能力比较强的人员中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
【培训目标】：
讲解管理人员角色认知、胜任力模型、新晋管理人员常犯的错误的基础上，系统地传授管理人员基本的管理技能，使他们能够尽快地适应新的职位的要求，掌握时间管理与自我心态调整的方法。
【培训对象】：各技术部门经理及各部门新晋主管、经理
【培训形式】：理论讲授20%+案例分析20%+小组讨论30%+讲师点评30%
【课程大纲】：
一、管理认知及管理者角色认知
概念认知：管理是什么？
小组讨论：如何从挖沟看管理？
管理者在组织中所处的位置
管理者组织中的角色认知
技术人与管理人不同特质分析
小组讨论：你眼中的技术人与管理人？
不同管理层应具备的管理技能？
案例分析：某车间主任的辞职告诉什么？
二、从技术出身到管理的习惯转变
从自己做事到让别人做事的转变；
从管事到管人理事的转变；
小组讨论：从管理方格中得到什么启示？
从发现问题到推动解决问题的转变；
小组讨论：公司为何聘用你当经理？
从好人到坏人的转变；
从追求真理到把握适度的转变；
从外方内方到外圆内方的转变；
小组讨论：外方内方和外圆内方的不同？
从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
三、从技术到管理的核心技能提升
1、从技术到管理技能一——计划与决策
小组讨论：我们为何不愿意做计划？
制定工作计划的重要意义？
计划的种类、特点和要素？
制定计划的程序和要领？
目标设定与分解的方法
现场演练：某公司的目标分解？
自我时间与效率的管理
一般决策的过程是怎样的？
如何进行问题分析与决策？
小组分析：赵经理目标为何未达成？
头脑风暴：你的花园如何设计与建设？
小组讨论：如何看待工作中越级的指挥？
2、从技术到管理技能二——有效沟通与协调
小组讨论：沟通在工作中有何重要意义？
现场演练：到底什么是有效的沟通？
沟通的重要三个环节是什么？
为何在工作中总是沟而不通呢？
沟通中的表达、倾听与反馈的技巧？
沟通的对象与渠道告诉我们什么？
分析：任经理为何与赵经理一起发牢骚？
如何与不同层级人员进行沟通？
如何做好跨部门之间的沟通？
沟通中的赞美、建立信任的的技巧？
现场演练：如何从购物过程看信任危机？
3、从技术到管理技能三——部属的培育与激励
小组讨论：技术能手的李刚到底怎么了？
培育部属是管理者重要技能
培育部属的三种不同途径比较
现场演练：如何做好工作中OJT？
小组讨论：员工为何需要进行激励？
激励的概念与本质是什么？
如何才能有效激励你的部属？
马斯洛层理需求理论分析
赫兹伯格双因素理论分析
小组讨论：资深与年轻员工的需求分析
物质激励与精神激励的比较
激励的重要原则分析
小组讨论：工作中有哪些不花钱的激励方式？
4、从技术到管理技能四——从管理到领导
小组讨论：为何现在的员工越来越难管？
小组讨论：假如你获得意外收获会怎么办？
“管理”与“领导”的比较？
决定工作是否能完成重要因素是什么？
如何区分不同员工的不同特质？
情景领导的四种不同模式与运用
小组讨论：如何领导你的不同部属？
案例分析：能干的王强到底出了什么问题？
四、新晋升的管理者常犯错误分析
问题一：急于烧火和变革
问题二：重自我一套的管理
问题三：轻信谣言
问题四：不虚心学习
问题五：忽视沟通
问题六：只“喊”不“教”
问题七：牢骚满腹、抱怨太多
问题八：狂妄自大、自我膨胀
案例分析：某公司生产副总的“5S”为何失败？
案例分析：X电器集团公司总经理为何被辞退？
五、现场与学员进行互动和答疑
