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马诗敏:员工发展四阶段与领导技巧

最后更新:1900-01-01
动态内容介绍

在培训课堂上,我喜欢通过现象总结规律,并且通过规律总结出实战方法论,从而让学员发生行动的改变。我也经常在不用的培训场景中表示认同弗洛伊德的观点“世界上的一切都是有规律的”,比如,你无法叫醒装睡的人,你无法感动不爱你的人......了解事件规律,可以减少做无用功的损耗。

没有做不好的员工,只有不懂得做管理的领导......当上下级关系陷入僵局,或项目运作陷入死胡同,考验的就是管理层的领导力了。从领导力基本功说起,无论您是高层管理者还是中层管理者,掌握员工在企业发展的必经之路,有利于在关键时刻做出关键动作。

员工在职场上发展轨迹具备规律性,而且这个规律几乎不受行业或地域所限制。打开时光宝盒,回到成为这家企业员工的原点,您是否也经历过以下四大阶段:

 

员工发展第一阶段Staff Development Phase 1

刚进入一个新公司新岗位的第1到3个月,由于阅历、经验或对企业熟悉程度等问题,员工岗位能力常常处于低或较低水平,需要通过岗前培训或上岗实操获得提升。

此时,员工刚脱离原来厌倦的旧岗位或初出茅庐刚离开各大院校,表现意愿度是非常高的,“初生牛犊不怕虎”的心态,让其展现出积极进取的精神面貌,整个人正能量满满,对于所有新鲜事物与公司项目都跃跃欲试,为快速获得团队认可,甚至自愿加班加点自觉学习,部分新晋员工还会可以掩饰个人能力或性格的短板,以换取新领导与新同事的认可。

 

员工发展第二阶段Staff Development Phase 2

到了第4到9个月,新入职员工与公司的蜜月期戛然而止,原本积极表现也许取得成果,比如与同事间建立了关系,初步获得领导信任等。这时,员工对企业和岗位的新鲜感不再,三个月的时间足以让他们了解公司真实的发展情况,领导者的能力、风格与脾性,团队的工作氛围等,看到、听到或了解到公司真实的发展情况后,神秘面纱被揭开,理想与现实之间的差距跃然眼前,内心开始会有些怅然若失。

虽然跟公司经过试用期磨合,已经掌握了一些岗位需要的能力,但因领导者、追随者或环境问题,个人积极进取的意愿度却大幅降低,这个时期也成为了员工离职率最高的时期,幻想破灭后的他们自然而然地去追寻新的环境和机会点。无论是什么类型的企业,这一阶段离职的员工占比向来位居前列,难有例外。

 

员工发展第三阶段Staff Development Phase 3

如果能够顺利挺过第二阶段,在工作岗位上不懈努力,员工迈进入职后的第9-12个月,即员工发展的第三阶段。这时候,个人的能力将获得大幅提高,基本可以满足公司的岗位需求,也跟同事之间建立了较稳定的合作关系。

但员工基本处于情绪波动期,会因为领导的嘉奖而元气满满,也会因为公司一些政策或团队变动等原因而心绪低落,整体表现波动性较高,处于得过且过、走一步看一步的状态。

 

员工发展第四阶段Staff Development Phase 4

1年以后,员工在企业中发展的成熟度达到非常高的水平,能力和意愿度呈现双高状态,这个时候呈现出来的状态便是“艺高人胆大”,员工与领导者、追随者、环境有了深入了解,并掌握处理之道,工作起来更增加游刃有余。

由于工作能力提升,员工的自信心大幅提升,若是到了招聘旺季,此类员工有可能因为掌握新技能而成为市场上的香饽饽。

 

总结规律是为了通过分析规律找到解决问题的方法,针对每个阶段的员工,领导者应该如何保持有效沟通呢?

 

员工发展第一阶段--指挥式领导Command-led leadership

刚入职员工,能力较低,意愿度较高,基本拥有任劳任怨的老黄牛精神,可采用指挥式领导方式,以命令的口吻交代其完成岗位工作,敦促或监督其完成品质,加强过程与结果管控。

一般企业设定试用期为一至六个月,大多数企业会设置三个月为试用期,在试用期争取表现,以换取转正录取也是新员工潜意识的发展需求。所以,这是员工表现最积极主动的时期之一,命令型管理并做好阶段性检查,既可考量员工与职位匹配度,又可观测员工天赋、秉性、潜能、进取心等,为后续在企业中发挥价值的标尺上划出刻度区间。管理者不可错过这一个员工潜能观测的黄金时期。

 

员工发展第二阶段--教练式领导Coaching leadership

对于大多数企业员工而言,试用期刚过,即与人力资源部签订转正合同,享受完全不需要打折的薪资福利。通过前期了解和学习,员工掌握了基础技能,但个人意愿度却如同坐滑滑梯般不断往下坠落,管理者可结合“LP教练技术”或“NLP神经程序行为学”技术允以支持,鼓励其“向内看、直接说、知行合一”,从而迫使其主动挖掘冰山之下的潜能,实现“公司要我做”到“我自己要做”的转变。

这个时期,领导者应该给予更多的成长型关怀,从心理学角度,每个人都有成长与发展的需求,给予如同定心丸般的安全感,能够让员工乃至团队减少能量损耗,降低人员在离职高峰阶段的流失率。

 

员工发展第三阶段--鼓励式领导Encouraging leadership

到了员工入职后的第9-12个月,员工整体的表现比第二阶段更佳,个人的能力获得显著提升,大多数能够满足岗位需求,但个人的意愿度呈现波动状态,领导者需要帮助员工做好心态和情绪管理,可以在这个时候补充一些正能量的培训支持,增加一些团队凝聚力活动或一对一辅导沟通,在提升其工作效能的同时,更重要的是调动其积极性。

根据赫兹伯格的双因素理论,用好激励因素,能促使其往管理者理想化的方向发展。这一阶段,领导者激励员工的有下列几项因素:(1)工作表现机会和工作带来的愉快。(2)工作上的成就感。(3)由于良好的工作成绩而得到的奖励。(4)对未来发展的期望。(5)职务上的责任感等。

 

员工发展第四阶段--授权式领导Authorised leadership

员工入职一年后,整体情况趋于稳定,个人能力和意愿呈现双高状态,领导者应当多授权,给予个人能力表现的舞台,打通晋升或发展通道。

能力越强,越有个性,招聘旺季总会来临,如何避免成熟的果实被同业竞争对手收获,做好员工第四阶段的授权管理也很重要。如果管理层还在担心“教会徒弟,饿死师傅”,就与时代脱节了。管理者不扶植自己的左膀右臂及顶替者,管理者怎么可能获得提拔晋升呢?因此,在这一阶段,公司给予良好的授权或激励环境,为其打通晋升通道和发展空间,员工才会在本职岗位上有所建树,成为拉动团队进步指数的潜力股或绩优股。

 

授课时,有学员在课堂上提问,“马老师,到了第四个阶段,是否就全部停止了,员工将永远处于高昂且稳定的状态?”

 

这个世界唯一不变的就是变,当目标发生变化时,员工会因为领导者、追随者或环境要素而发生状态的改变。

员工有可能因为获得岗位晋升倍受激励,个人雄赳赳气昂昂,但晋升至新岗位能力偏弱有待提高,故而重新回到第一阶段;也有可能因为接到了一个很吸引眼球的激励方案,精气神非常饱满,意欲剑指苍穹,但因为缺乏经验,需要进一步探索,所以又回到第一阶段。然后,再从第一阶段走到第二阶段,再走到第三阶段,进而进入第四阶段,如此反复循环。


世界上任何人都是影响别人和被别人影响的,影响别人行为的方法,谓之领导,影响别人行为的能力,则谓之领导力。良禽择木而栖,人才济济的管理团队需要有睿智的管理者。提升领导力,做好员工需求解析与应对是第一步,指挥式领、教练式领导、鼓励式领导、授权式领导四重领导力技巧自由切换,才能在职业生涯发展中顺风顺水、青云直上。

PS,更多的领导力技巧将与学员朋友择机分享。

 

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