内部控制与风险管理（上海，7月26-27日）
【举办单位】北京曼顿培训网 ******** 中国培训资讯网 ******** 内部控制的一般概念
- COSO报告的定义
- 内部控制的种类
■内部控制的属性
- 职责分工
- 实物接触控制
- 内部核查
- 充分的书面记录
- 恰当的授权
■内部控制的种类
- 按控制性质分
- 按控制内容分
- 按控制地位分
- 按控制功能分
- 按控制时序分
■内部控制的设计原则
- 相互牵制
- 协调配合
- 岗位匹配
- 成本效益
- 整体结构
■控制点与控制技巧
- 一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
- 一般控制技巧
总结：内部控制的局限
第二模块：内部会计控制规范总揽
■内部会计控制规范
- 基本规范
- 货币资金
- 销售与收款
- 采购与付款
- 工程项目
- 担保
- 对外投资
第三模块：业务流程重组
■流程重组的症状
- 市场份额下降
- 交货期延长
- 竞争能力降低
- 生产率降低
- 客户满意度降低
- 环境剧变
■流程重组的步骤及各步骤的操作要点
- 制定重组策略
- 流程设计
- 实施
- 效果评估
■流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
- 了解市场和客户
- 制定愿景和战略
- 设计产品和服务
- 市场营销
- 生产和配送产品及提供服务
- 向客户开票收款及提供服务
- 人力资源管理
- 财务管理
■业务流程图
- 业务流程涉及的部门
- 工作内容及步骤
- 部门间的相互关系
- 业务文件
- 业务流程图操作手册示例
第四模块：业务循环控制
■采购循环涉及的主要风险点及对策
- 主要风险事件
- 选择不合格供应商
- 采购价格不合理
- 虚假采购订单
- 存货管理风险：无意识过度挤压存货
- 收货风险：质量，交货期，数量不符合要求
- 付款风险：重复付款，违规结算，退货未退款
- 采购回扣
- 主要风险对策
- 关键注意要点
- 案例分享
■销售循环涉及的主要风险点及对策
- 主要风险事件
- 虚假销售：虚假销售额，虚假客户
- 客户管理不当：事前，事中，事后管理风险
- 销售价格管理不当
- 发货管理不当：发错客户，发错数量，发错品质
- 退货管理不当：退货数量，质量，客户错误
- 促销品，样品管理失控
- 销售费用管理失控
- 销售飞单
- 销售人员索要回扣
- 经销商管理不当
- 主要风险对策
- 关键注意要点
- 案例分享
■货币资金循环涉及的主要风险点及对策
- 主要风险事件
- 资金预算和监控乏力
- 会计控制不到位
- 投、筹资审批权限不明
- 投资决策机制不健全
- 并购风险不明
- 对投资资金的安全性缺乏监控
- 筹资成本过高
- 筹资资本结构不合理
- 主要风险对策
- 关键注意要点
- 案例分享
■财务报告涉及的主要风险点及对策
- 主要风险事件
- 会计政策使用不当，不符合有关法律法规
- 重大事项会计处理不合理，导致会计信息扭曲
- 资产、负债账实不符，虚增或虚减资产、负债
- 提供虚假财务报告
- 合并范围不完整
- 财务报告审核不充分
- 财务报告的法律责任
- 财务分析制度不符合企业实际情况
- 财务分析报告内容不完整
- 主要风险对策
- 关键注意要点
第五模块：风险防范与管理
■引言：解读国资委<企业全面风险管理指引>国资委《中央企业全面风险管理指引》
- 国际风险管理情况
- 国内企业风险管理情况
- 风险和风险管理
?什么是风险？某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合
?什么是风险管理？
- 风险管理必须识别风险
- 风险管理要着眼于风险控制
- 风险管理要学会规避风险
- 在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程
■企业全面风险管理与评估核心内容
- 三个概念
- 一个目标
- 五种风险
- 三道防线
- 一个流程
- 两个体系
- 一种文化
- 四种方法
■全面风险管理架构
■风险管理的工具
- 风险承担
- 风险规避
- 风险转移
- 风险转换
- 风险对冲
- 风险补偿
- 风险控制
■实际的风险应对战略举例
■风险管理解决方案
■风险管理组织体系架构
■风险管理组织体系职能
■风险管理体系的建立
■风险管理文化三要素
■风险管理常用技术方法
■风险坐标图
■蒙特卡罗方法
■关键风险指标管理
■压力测试
■案例分享
【讲师介绍】
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