所有企业变革的契机都是追求价值。理想情况下，这应该同时包括提升效率（实施精简、降低成本）和投资新增长机会；很多变革行动偏离正轨，是因为只关注其中之一。

有些情况下，提升效率、外包、剥离资产或业务重组等精简措施会影响增长。创口太深，以致消耗了能力、伤害了士气，且去掉了可能用于未来行动的冗余部分。

Norske Skog曾是世界最大的新闻纸生产商之一，而由于市场萎缩，现在这家挪威公司规模仅位列欧洲第三。成功的盈利改善计划帮助公司准确找到精简目标，以至于《商业周刊》（Business Week）2009年曾称赞其“将收缩变成了一门科学”。虽然公司得以生存，但像正在收缩或门槛降低的行业中很多企业一样，Norske Skog难以摆脱逆境，股价持续走低。

有些情况下，对新增长机会的投资逐渐失控。丹麦玩具制造商乐高（Lego）就曾遇到这个问题。该公司曾两次尝试通过大规模创新实现变革。第一次尝试发生在2000年，当时随意进行的大量实验在之后几年中将乐高推向破产边缘。公司在恢复财务稳定后，马上在2006年开始第二次尝试，最终在2014年超越美国两大巨头孩之宝（Hasbro）和美泰（Mattel），成为全球盈利能力最强的玩具公司，利润率超过30%。

为什么两次尝试的结果截然不同？在当时的CEO约恩·克努德斯道普（Jørgen Vig Knudstorp）领导下，乐高的第二次变革兼顾成长和纪律：公司成立跨部门委员会（高管创新治理小组），负责投资和监督创新活动并进行战略统筹，确保创新始终围绕主流。

当增长机会出现，或业绩发生滑坡，企业可能需要重大改变。但领导团队如何决定变革的方向？这就涉及第二件事：定义变革目标。

虽然表现形式不同，但大多数企业变革围绕以下5个基本目标：

★ 参与全球竞争：扩大市场，在领导力、创新、人才流动、企业能力和管理实践方面都更加国际化

★ 聚焦客户：了解客户需求，为客户提供更优质的洞察、体验和整体解决方案，而不仅是产品或服务

★ 提升敏捷性：加快流程速度或简化工作方式，在战略、运营和文化上更加敏捷

★ 创新：从内部和外部吸收新鲜观点和方法，使组织获得更多增长机会

★ 可持续发展：在战略和执行上更关注环境保护和社会责任

每个目标都有各自的核心任务、推动因素和阻碍因素，也都要求企业针对现有经营模式、客户、合作伙伴、内部流程或资源做出改变。

正确制定变革目标可能很难。公司应进行地域扩张、更贴近客户、合作创新、追求速度和灵活性，还是寻求可持续发展？管理者有时会回答“所有这些”。但不可能同时做这么多事情。企业的变革目标应该是某个迫切、无可争议的优先事项。有些企业的确兼顾多个目标，如聚焦客户和追求敏捷，或创新和可持续发展，但只要确立一个有说服力的发展重点，也完全行得通。

为实现变革目标，企业必须培养能推动变革的领导者。持久的变革有赖于此。

一旦领导力培养工作和变革目标不匹配，价值创造必然受到负面影响。亚洲两大个人电脑企业的竞争故事充分说明了这一点。这个案例广为人知，但仍有教益。

2008年，宏碁和联想全球市场份额分列第三、第四位，大幅落后于惠普和戴尔；而到2015年，联想攀升至首位，宏碁则滑落到第六。两家企业选择了相似的变革目标——进入全球市场，且实施了相似的战略，即通过收购西方竞争对手创造价值、提升全球竞争地位。然而，两家企业的一个关键差异，在于高管团队的国际化。

宏碁CEO蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）提出大胆计划，包括从外国聘请移动技术人才、将工程师团队扩大为原先的三倍。但董事会担心公司“去台湾化”，拒绝了他的要求。（值得一提的是，兰奇很快转投联想，负责PC业务。）2010年，宏碁24名高管中有6名外国人，而到2014年这一比例降至3/23；同期，外籍董事人数从两人减少到零。

与宏碁相反，联想的领导力培养工作完全符合其全球竞争目标。2012年，联想的9名高管分别来自6个国家。华人CEO杨元庆被派往美国，其他高管分散在全球各地，每月有一周时间选择一个重要市场会合。杨元庆很清楚，高管的背景差异给团队协作带来挑战，为此请来一位导师，专门负责跨文化沟通事宜。为增强多元性并从中获取竞争优势，联想将负责文化整合和多元化的副总裁职位升格为C级。这些努力为联想在德国、日本、巴西和美国一系列大胆的收购和合作项目铺平道路，帮助公司成功进入全球软件和服务市场。

你可以把变革想象为一辆马车：价值创造和领导力培养是车轮，变革目标则是马，决定方向并提供动力。要想顺利到达目的地，三者的配合必不可少。

文章来源：广东众博管理顾问有限公司

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