课程思路
本课程结合行业大型项目实际案例讲解，帮助学员解决：如何在企业中建立项目管理体系？如何实现项目的量化管理？如何在有限资源状况下有效实施项目质量管理？如何做好项目的范围管理？如何做好项目的策划及跟踪监控工作等等是目前企业管理中非常重要的话题。
本次课程以一个实际的大型项目实施为线索、背景，给出项目管理的实战操作注意事项、风险问题、最佳实践等等，帮助企业、项目经理提升项目管理水平，辅助企业在项目管理水平上提升，提升项目实施质量、减少项目延迟、减少成本超出、提升项目管理可视性、风险问题可控等等。
课程将采用沙盘演练的方式，在每个关键环节，由讲师带领学员分配角色，进行实际工作场景演练，启发思考，锻炼能力。
课程特点：
项目全过程沙盘模拟实战
通过一个完整的沙盘项目及一组实际项目案例，完全覆盖项目管理的各个知识体系的实践应用。该项目是一个课堂实践项目，以项目小组的形式进行沙盘实操练习，重点在于强化理解项目各个阶段的工作重点，同时明确并强化作为项目管理者的一些基本素质
强调互动式教学、强化团队讨论。
力争每一个学员在课程中都有上台发言的机会，将有超过30% - 50% 的时间用于讨论、练习及游戏（具体比例可视学员的情况进行调整）。这一做法需要学员的积极参与，尽可能地将实际项目中地各种问题拿出来讨论。
授课目标：
1) 掌握项目策划、项目估算、项目跟踪监控等实战技巧
2) 掌握如何有效实施量化项目管理
3) 掌握企业多项目管理实施方案
4) 掌握如何做好项目的质量管理
5) 项目管理常见问题及解决方案。
课程安排大纲：（2day）
时间 | 内容安排 |
第一天 | 项目管理概览 项目大致介绍 项目管理快速入门 项目管理都包括哪些活动？ 企业实施项目管理 项目实施项目管理 讨论：项目管理实施的关键点 讨论：常见项目问题讨论 |
项目策划工作 两个三角形玩转项目管理 如何权衡项目管理四要素 练习：量化调整您的项目的范围、成本、质量、进度 研讨：典型倒排工期项目如何实施？ 案例实践： l 这个项目为什么会失败？ l 这个失败的项目如何去应对？ l 项目规模估算 l 项目工作量估算 l 项目进度估算 l 项目成本估算 l 项目的质量目标设定 研讨：多项目管理VS单项目管理 讨论：项目计划如何验证？ 沙盘演练： l 制定有效的项目计划 l 项目估算简易方法 研讨：项目策划环节改进的讨论 |
项目范围与需求管理 案例实践： 项目的需求开发 项目的需求管理 需求管理的最佳实践 l 需求确认的优秀样例 l 需求跟踪监控的优秀样例 l 需求变更的优秀样例 需求开发的注意事项 沙盘演练：需求管理在项目实施方案 研讨：需求开发、需求管理环节改进的讨论 |
项目的跟踪监控？ 跟踪监控的形式和频率 案例实践： l 范围跟踪监和控 l 进度跟踪监和控 l 质量跟踪监和控 l 成本跟踪监和控 l 风险问题的管理 l 项目的承诺的监和控 l 项目的里程碑设定监和控 l 多项目管理的组间协调实例 l 多项目管理的资源管理实例 l 多项目管理的风险问题管理实例 l 项目的跟踪监控实例 沙盘演练：项目跟踪监控示例 沙盘演练：项目经理为什么那么忙？项目管理小组实战 研讨：建立项目的量化管理模型 |
第二天 | 项目的质量管理 项目质量管理包含内容 案例实践： l 项目的质量保证策略 l 项目的质量控制策略 l 这个项目如何在有限的资源下进行质量管理？ l 项目的质量管理工作实例 沙盘演练：有效组织质量管理 研讨：项目的质量管理的改进讨论 |
项目的风险管理？ l 如何识别和分析项目的风险？ l 如何制订风险管理计划 l 如何监督和控制风险？ l 风险的量化管理 案例讲解：风险管理的实施 |
项目的量化管理？ 案例实践： 项目的量化管理 l 样例：企业量化体系快速建设 l 如何建立企业过程能力基线？ l 如何建立各种质量管理模型？ l 如何利用数据辅助项目管理？ l 量化质量管理目标实战 l 项目工作量估算模型及实战 l 项目缺陷排除估算模型及实战 l 项目投产后缺陷预测模型及实战 l 项目的项目量化管理实例 沙盘演练：项目量化管理方法 研讨：建立项目的量化管理模型的方法 |
项目的结项管理 项目的后评价工作体系样例 缺陷分析的改进闭环 优秀实践的沉淀 企业级项目管理数据的收集 案例实践： l 项目后评价体系建设实例 l 项目的结项管理 沙盘演练：结项目管理的方法与效果 研讨：项目后评价体系建设 |
总结与讨论 |
说明：课程采用沙盘演练的方式，在每个关键环节，由讲师带领学员分配角色，进行实际工作场景演练，启发思考，锻炼能力。
课程内容摘录：
1. 项目工期紧、质量要求高、开发人员数量有限、范围不能裁剪等条件约束，如何量化均衡项目管理四要素：工期、成本、范围、质量？
2. 项目最终交付日期已经明确，如何在倒排工期等情况下实施项目管理？
3. 项目估算无历史数据参考，工作量估算严重不足，项目开始时就决定了失败的命运。如何做好项目的估算工作？
4. 项目前松后紧，项目组前期整天后期整天加班，最终项目失败。如何做好项目的跟踪监控工作？
5. 项目经理拍着胸脯保证系统测试给留出两个月的时间来。结果前期进度延迟，最终系统测试在一个月内完成。该项目“正常结束”，没有延期！如何做好项目的质量管理？
6. 项目快要结束了，客户发现这不是他想要的东西，需求变更引发设计变更，项目在原来的基础上修修改改，在延迟两个月后最后匆匆投产，产品问题多多，如何做好项目的范围管理？
7. 项目进行中风险无法全面识别，项目问题此起彼伏，项目经理疲于奔命的“救火”，如何从“救火模式”转化为“预防模式”？如何做好项目的风险管理？
8. 如何在以人为本的项目中实施定量而不是定性管理？如何有效实施量化过程管理？
