MTP可能是目前最好的针对中层干部的管理课程之一
MTP管理才能发展训练
背景介绍：
MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在二次大战后，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。
有鉴于此，九十年代末，国内的企业开始重视管理培训，也从大学院校或国外引进许多不同类型的管理课程，希望在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的管理技能培训。
台湾MTP管理才能发展中心根据中国企业特点以及企业常见的问题，编写出管理的经典实务操作，专家们将这些问题描述为适当的案例，总结多年的经验和智慧，系统整理出这套最新的管理理论，即现有的《MTP管理才能发展训练》。在国内外广泛传播和在各行各业推广使用。
MTP特色
MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决。本课程训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合房地产行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（50%的内容为案例分析及角色演练）。
课程目标：
一、 了解管理人员的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；
二、 发挥组织效能，以团队力量完成企业目标；
三、 能够以科学化的思想及方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理；
四、 培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善；
五、 学习沟通的技巧与方法，建立职场中良好人际关系，透过有效沟通有效达成任务；
六、 掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提升工作士气；
七、 建立自我领导意识，发挥领导力，培养成为具有影响魅力的优质领导者；
八、 学会在工作中提升动力，减少阻力的方法，提升自我及团队的执行力，使自己配合企业脚步不断提升，共创双赢局面。
课程总览：
第一篇：管理与角色认知 第二篇：自我时间管理 第三篇：团队管理与领导
3hrs 3hrs 6hrs
1、 管理认知
*管理与领导
*管理的定义
*管理循环
*公司层级的五大管理系统
*组织管理的五个原则
*管理的任务
2、角色认知
*管理者的角色功能
*作为下属的管理者
下属干部应注意的关键词
下属干部常犯的错误
下属干部的四项准则
*作为同事的管理者
同事之间最常见的做法
同事就是我的内部客户
*作为上司的管理者
常见的角色误区
上司的角色回归 1、找到种子
* 你真的很忙吗
* 认识时间黑洞
* 避开黑洞的策略
* 时间管理的第一层功法-时段规划法
2、让种子发芽
* 时间管理的第二层功法-四象限法则
第一步、改造你的任务清单
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
第四步、进行第二象限工作
* 时间管理的第三层功法-衣柜整理法
第一步、收集-清空衣柜
第二步、处理-为衣物分类
第三步、组织-将分类的事物重新储存
第四步、回顾-对衣物做到心中有数
3、排除方方面面的干扰 1、 团队管理
* 团队基础知识
* 团队发展阶段与管理
* 团队冲突管理
*团队激励
2、领导力的发挥
* * 因情境而异的权变领导
* 情境领导者的三种能力
* 被领导者准备度
* 领导者的行为与风格
* 权力与情景领导
3、员工激励
* 常见激励的理论
*激励的管理应用
3、授权与控制技巧
* 授权的类型
* 五级授权层次
* 控制的时机与方法
第四篇：问题分析与解决 第五篇：目标与执行 第六篇：高效沟通
6hrs 6hrs 6hrs
1、 基础篇
*什么是问题？
案例分析：电梯拥堵的问题
2、思维篇
*首先要形成解决问题的金字塔
*从结果出发去思考：逆向思考所有问题
*整体性思维：不要沉溺于眼前事物
*单纯化思维：砍掉枝叶，抓住主干
*解决问题PDCA循环
3、应用篇
*认识问题及工作准备
*把握现状
*发现、分析原因
*开发、评估可能的解决方案
*方案执行
*效果确认 1、自我执行力认识
*动力与阻力
*西典军校的执行力
*什么叫执行
*执行的三大军规
2、团队执行认识
*目标与执行
*两种达成目标的手段
*行为习惯的改变
*最大的敌人-日常事物
3、高效执行四原则
*聚焦最重要的目标
* 关注引领性指标
* 建立激励性计分表
* 建立规律问责机制
1、 沟通再认识
2、 沟通与管理沟通
3、沟通的障碍
4、 “明沟通之道”，成就卓越人际
5、 “优沟通之术”，成就卓越管理
*沟通的73855原则
*如何倾听
*如何赞美
*运用身体语言
6、筑沟通之势”，成就高效组织
*对上司沟通的技巧
*对部属沟通的技巧
*对同事沟通的技巧
6、跨部门协作与沟通
*跨部门协作的四种状态
跨部门协作的六项基础
跨部门协作的八项机制
培训方式：
课程大纲：
第一篇、管理与角色认知（0.5天）
主题 主要学习目的 应该学习的知识与技巧
角色认知
了解管理者从角色转换到职责、能力上的不同，以及应该要转变与建立的心态。 知识
管理的职责
技巧
如何转换专家心态
态度
管理者所应具备的态度
管理认知 学习如何组织的运作能够更有效能的发挥。 知识
组织运作的原则、思维
技巧
管理的任务
有效管理的技巧
主要内容
第一章、管理认知
一、管理与领导
中西方对管理的一些见解
二、管理的定义
三、管理循环
四、公司层级五大管理系统
五、组织管理的五个原则
六、管理的任务
七、有效管理的工具
1. 会议
2. 报告
3. 工作设计与任务控制
4. 个人工作方法
5. 预算与预算编制
6. 绩效评估
7. 系统的垃圾处理
第二章、角色认知
一、管理者的角色功能
二、作为下属的管理者
1. 超越期望
2. 关注细节
3. 将服从进行到底
视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底
4、下属干部常犯的错误
5、下属干部的四项准则
6、辅佐上司的十五大要素
三、作为同事的管理者
1、同事之间最常见的做法
2、同事就是我的内部客户
案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧
四、作为上司的管理者
1、常见的角色误区
2、上司的角色回归
3、构建做为上司的影响力
案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项
第二篇、自我时间管理（0.5天）
主题 主要学习目的 应该学习的知识与技巧
时间管理 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解，帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。 知识
时间管理的沿革
时间管理三重功法
技能
时段规划法、四象限法、衣柜整理法
主要内容
第一章、前 言
案例：大陆少壮派拜访李嘉诚，聆听江湖老大关于自我管理的四句箴言。
一、自我管理的起点-时间管理
二、时间管理的一些致命伤
折纸游戏：你还有多少时间？
四、时间的阐述
五、时间管理的沿革
互动环节：1、你的时间观念测试、您的时间管理现状测试
第二章、找到种子
一、你的时间到那里去了
案例背景：忙的象孙子样的李明和王总的电梯对话
二、认识时间黑洞
三、找到自已的价值观
互动环节：职业价值观测试及解读。
第三章、让种子发芽-四象限法
一、传说中的四象限法则
二、李明应用四象限时间管理法的四步
1. 第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）
2. 第二步、把工作任务放入四个象限
3. 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
4. 第四步、进行第二象限工作
三、第二象限事务的目标分解与任务描述
四、把时间看成一种投资
视频案例讨论：上海第一的士的时间管理
五、工作任务单与日程表
案例讨论：以下十项，那些是属于“项目”，那些是属于“行动”
第四章、让种子发芽—衣柜整理法
一、收集-清空衣柜
1. 李明的收集篮
2. 收集工作的三大军规
二、处理-为衣物分类
1、三类不可以执行的任务
2、五类可以执行的任务
三、组织-将分类的事物重新储存
1、将来某时/也许清单
2、待办事项清单
3、项目清单
案例解析：李明的三个清单
四、回顾-对衣物做到心中有数
五、行动-选择最佳方案
案例解析：老师的衣柜整理法
六、衣柜整理法使用工具-打造高效的OmniFocus系统
第三篇、团队管理与领导（1天）
主题 主要学习目的 应该学习的知识与技巧
团队管理 了解团队的发展阶段及领导方式，员工激励、员工冲突、角色管理等知识。 知识
团队发展阶段及管理
员工激励
技巧
团队组建方法
团队管理技巧
态度
单枪匹马的时代早已过去
领导力 增强学员提升下属绩效的能力；使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足；
知识
建立影响权威的方法
领导的不同态型
态度
建立因人而异的领导观念
授权与控制的技巧 了解何种工作可以授权及授权的方法，提升自身的工作效率 知识
授权的范围、方式、层次
控制方法、时机
技巧
授权与控制的方法与技巧
态度
控制时应掌握的认知
主要内容
第一章、团队基础知识
1、企业中的常见破坏团队的行为
2、团队建设的一些致命伤
视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人
3、高绩效团队的特征
4、三种团队模型
第二章、团队发展阶段及人员管理
1、成立期的行为特征及管理
2、动荡期行为特征及管理
3、稳定期团队行为特征及管理
4、高产期团队行为特征及管理
第三章、团队激励
激励,是团队领导人必备的能力。作为一个团队的领导人,如果懂得激励艺术的话,你的团队士气就会上来。否则,你的团队很快就会垮下去。
1. 激励原理
2. 员工激励系统
3. 掌握员工需求
思考题：头脑风暴激励的方法
4. 双因素理论
5. 期望理论
6. 公平理论
7. 强化理论
8．因人而异的工作激励方式
第五章、团队领导力
情境领导者的三种能力
领导不是管理
被领导者准备度
能力和意愿案例分析：
请列出李明所表现的能力和意原表现
练习：能力和意愿案例分析
领导者的行为与风格
R1——命令（高任务低关系）
R2——教练（高任务高关系）
R3——参与（低任务高关系）
R4——授权（低任务低关系）
案例《小五该怎么办 》
思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？
领导风格与准备对照
第六章、授权与控制技巧
1、 何种工作可授权
2、 五级授权层次
案例：工作中授权的层次分析
3、 授权的步骤
4、 控制的方法与时机
案例分析：为什么会这样，案例中的高、中、基层管理人员各有什么责任
5、 5种控制的运用时机研习
6、 控制的工具：软件和硬件
第四篇、问题分析与解决（1天）
主题 主要学习目的 应该学习的知识与技巧
问题分析解决 学会工作中发现问题、分析问题，解决问题的方法技巧。 知识
问题的定义、解决问题的思维模式
不同性质问题的解决之道
技巧
如何发现问题
如何分析、解决问题的模型及方法
主要内容
第一章、基础篇
一、 主要的问题改善观念
二、 问题改善从何处入手
三、 什么是问题
四、 如何简单有效地改善问题
五、 问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
游戏互动：用七巧板理解PDCA
第二章、应用篇
一、 主题选定
1、李明销售提案效率提升的案例讲解：
李明的选定的问题描述
李明最初的计划草案
解决问题的金字塔在本项目制定上的应用
从“结果”和“整体”来思考本项目计划
二、 现状把握与目标设定（1、现状把握—框架方法
访谈结果的分类举例-按照现在、将来、结果、原因分类
访谈结果整理
利用框架思维分析本质问题
利用团队共创进行框架搭建
2、现状把握—数据法
计数值与计量值
特性要因图
脑力激荡法
查检表
案例分析：销售提案效率不高的原因调查表
3、目标设定
三、 原因分析与真因确认
1. 原因分析有很多方法
2. 使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化
3. 原因分析的工具：因果图、关联图、排列图
案例分析：李明销售提案效率提升的案例的因果图、关联图分析
四、 对策拟定与实施
1. 提出很多有关对策的构思方案。
2. 在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。
3. 最后，使构思方案具体化。
五、 效果确认
1. 目标达成确认
2. 衡量改善效益
六、标准化与检讨精进
1. 将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一
2. 标准化再教育
3. 持续改善检讨精进
第五篇、目标与执行（1天）
主题 主要学习目的 应该学习的知识与技巧
执行力认识 树立执行意识 知识
概念
西典执行规则
高效执行四原则 建立工作管理科学精神的概念，以及如何将此精神带入目标、计划与执行当中。 知识
最重要的目标、计划、问责
技巧
目标管理、激励、问责技巧
主要内容
第一章、执行力认识
一、为什么完成目标的执行力差-动力与阻力
二、西典军校的执行力
三、什么叫执行
1、执行力是达成结果的 态度 ，方法与措施。
从刘备谈执行，为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王?
2、 执行就要结果导向、兼顾过程。
诸葛亮为什么杀马谡 谈结果导向、兼顾过程
四、为什么执行不力
1. 找理由专家
2. “鸟头族”：嘴巴尖、眼睛红、心胸狭隘
3. 推责任的专家
四、自我执行力提升原则
1、工作无借口
案例：贪官现象的管理启示
2、细节决定成败
案例：一个秘书的会议管理
3、以上司为榜样
案例： 跟华为学自我执行力提升
第二章、高效执行的四原则
原则一、制定最重要的目标
1、对好点子说“不”
2、确定你最重要的目标
3、目标设定与执行结果的关系
4、实施步骤
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试最棒的几个想法
第四步：定义最重要目标
案例解析：李明团队如何得出最重要的目标
互动环节：制定本单位最重要的目标
原则二、关注引领性指标及计划
1、最重要目标产出源在哪里？
2、滞后性指标和引领性指标
3、如何找到引领性指标
4、如何跟踪引领性指标的数据
案例解析：李明团队的引领性指标跟踪
5、 实施步骤
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试几个最好的注意
第四步：定义引领性指标
制定一个科学的计划
案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标
第五步、制定一个合理的计划
互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划
原则三、建立激励性计分表
1、教练型记分表与选手型记分表
2、记分表就是一个目标视觉化的过程
3、运用计分表
第一步：选定主题
趋势线、速度表、柱状图、现场图
第二步：设计计分表
第三步：建立记分表
第四步：保持更新
案例解析：李明活动团队记分表建立过程
原则四、建立规律问责机制
1、最重要的目标会议两原则
2、最重要的目标会议的内容
问责：汇报计划完成情况
回顾记分表：寻找成功和不足
计划：清除障碍，做出新计划
互动环节：李明活动团队例会问责过程
第六篇、高效沟通（1天）
主题 主要学习目的 应该学习的知识与技巧
沟通力 通过团队实战演练与互动体验，让企业的管理人员深刻体会沟通问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力 知识
道、术、法
技巧、机制
态度
积极主动、知已知彼、双赢思维、大局至上
主要内容
第一章、沟通认知
1、沟通再认识
2、 沟通的定义及实质：
是复杂而隐蔽的交谊舞；沟通是双赢的过程；沟通－改变人生
3、沟通的种类
4、沟通的目的：
5、沟通的障碍
互动环节：信鸽游戏解析沟通过程的障碍
第二章、知沟通之道
1、沟通是一种态度
你是谁？（who are you)
你要如何表达？（How you express)
你要表达什么？（What you express)
2、沟通不是一种简单的技巧
在沟通的时候，过多的小技巧有的时候会伤害人与人之间的信任
3、沟通不是随便应用的艺术
4、沟通不是权术
第三章、擅沟通之术
1、沟通步骤
注意→了解→接受→行动
案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。
2、沟通的73855原则
3、沟通的三要决
表达方
– 精确
– 简单
– 标准化
受话方
– 倾听
– 重复要点
– 确认
游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化
4、如何倾听
案例分析：报怨的员工
5、如何赞美
6、运用身体语言
身体距离-说服别人时的位置安排
第四章、筑沟通之势”
1、势之三种沟通渠道
2、怎样与下属沟通
善用“映（Mirroring）对得体”：
如何询问
如何批评
如何下达命令
互动环节：
你最近发现属下小张情绪不稳，于是你向周围同事打听原因，结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。身为主管你该怎么与他沟通？
4、怎样与上级沟通
与上司相处的艺术
互动环节：
你的一位属下直接向你的上司抱怨，“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议：不如三个人聚在一起，面对面沟通并解决有关问题。请问你有什么看法.
5、怎样与平级沟通
第五章、跨部门沟通与协作
1、跨部门沟通的障碍
组织分工不明确
各部门目标存在差异
不容忽视的“部门墙”
客观存在的个体差异
沟通能力与技巧问题
横向沟通机制不健全
企业良好的沟通文化未形成
案例分析：两份报告的困惑
2、管控协作八个机制
服从整体利益原则
主动沟通机制
灰色地带处理机制
下个部门考核与工作协调机制
接口流程标准化机制
跨部门工作的跟进机制
高阶领导协调机制
冲突处理机制
