第零步 项目管理知识导论（回顾基本知识，把握核心理念） |
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项目与项目管理 1、 项目管理的起源 2、 项目管理的定义和金三角约束 3、 项目十大知识领域与五大过程 4、 项目管理的成败 项目组织 1、 职能型、项目型、矩阵型的优缺点对比 | 案例1：黄金湖宝藏探险之谜 案例2：攀登珠峰与项目管理 案例3：青藏铁路与南水北调工程 案例4：曼哈顿原子弹计划与阿波罗登月计划 案例5：现代婚姻与工程项目管理 研讨专题：战略管理与项目管理 | 破冰游戏—— 埃菲尔铁塔 |
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第一步 启动项目（如何选择并启动项目） |
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1、 选定项目 2、 项目启动会 a) 项目需求建议书RFP b) 制定目标的smart原则 | 案例1：鲁布革水电站—“项目管理”对中国的冲击波！ 案例2：某信息公司项目管理流程图 案例3：某工程公司项目管理流程图 | 工具技术： 1) NPV净现值法 2) IRR内部收益率 3) 制定目标的SMART原则 |
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咨询演练一、PMO项目管理办公室建设与运营指南 咨询前咨询后主要成果ý PMO不受重视，缺乏权限；ý PMO对项目的支持很少；ý PMO对项目的监控管理不足；ý 项目经理没有时间参加培训ý 项目经理的经理面对众多的项目问题，无从下手；ý 项目经理为了争抢稀缺资源争得面红耳赤，甚至伤了和气þ 明确的PMO权限和任务；þ 对项目足够的制度政策支持；þ 对项目的主要信息进行监控；þ 项目经理按照计划有序参加项目管理培训；þ PMO定期审查项目问题，并对重大问题进行专题研讨；þ 按需求管理流程来管理需求，事先和业务部门确定验收标准；企业级和项目级PMO的项目分级、考核标准、监控管理等相关制度和管理办法，不包括编制相关体系文件 第二步 组建团队（项目的成功来自团队的成功） |
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1、 人力资源管理 a) 项目经理职责、权力与特点 b) 马斯洛与双因素理论 2、 团队建设 a) 团队建设五阶段 b) 团队绩效障碍常见问题 c) 团队冲突六种策略与五种手段 d) 挑选项目经理的误区 | 案例1：阿牛的领导困境 案例2：团队平衡的打破 案例3：唐僧团队的冲突 | 实战演练：成立团队，编写《项目团队成员表》， 专题1：项目经理职业生涯十二个最致命想法 专题2：《西游记》的团队管理 |
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咨询演练二、项目经理任职资格体系 咨询前咨询后主要成果ý 缺乏项目经理任职资格描述；ý 项目经理评级晋升通道不明确；ý 项目经理培养规划不完善；ý 项目经理考核与奖励不透明；þ 明确的项目经理任职条件；þ 项目经理分级评级机制；þ 全员明晰的晋升通道；þ 明确的考核奖励规定；项目经理的任职资格体系建设，选拔体系、考核体系、岗位规划等，不包括编制各种管理办法和考核体系等； |
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第三步 分解任务（WBS的分解原则与范围管控要点） |
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1、 范围与任务分解 a) 范围的定义 b) WBS的特点、评估方法、目标 c) 制作WBS的三大方法和八大技巧 d) 范围爬行与镀金 | 案例1：豪华别墅项目的目标描述 案例2：某办公楼项目需求建议书 案例3：猪八戒的成长宣言 案例4：《把信送给加西亚》 案例5：幸福家庭的WBS分解 案例6：某信息公司的范围管理案例 | 实战演练：编制《工作分解结构WBS》 |
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咨询演练三、项目经理管理手册 咨询前咨询后主要成果ý 项目管理水平参差不齐ý 项目经理年轻化，缺乏经验ý 公司现有管理体系及内控资料不能对项目经理进行指导，导致项目结果可控性差ý 每个项目要单独制作管理手册ý 有内部管理文件、但比较分散、起不到指导作用þ 项目管理过程做到科学化、规范化、标准化、模板化、精细化þ 按照项目的过程对项目的操作过程做详细的描述þ 新项目经理易于上手，老项目经理能规范操作þ 组织过程资产逐步丰富，企业管控项目的效率大大提升þ 项目经理管理手册n 工作目的n 工作提示n 公司管理规定n 工作说明n 重要工作文档þ 工作核查清单þ 项目经理工作模板第四步 控制风险（如何评估和应对项目的不确定性） |
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1、 风险控制 a) 风险定义与效用函数 b) 风险识别与头脑风暴 c) 定性与定量分析 d) 风险应对策略 | 案例1： 树上鸟儿的思考 案例2：上海环球中心的风险控制 案例3：某工程失败概率主观评估 案例4：北京奥运会风险分类 案例5：电梯引起的意外失败 案例6：“新可乐”的夭折 案例7：某证券信息系统的升级风险 | 实战演练：风险登记册 工具技术： 1) 头脑风暴法 2) 检查表法 3) 决策树 模版： 1) 风险管理表 |
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咨询演练四、项目风险管理手册 咨询前咨询后主要成果ý 项目风险控制不受重视；ý 风险措施的实施缺乏保障；ý 风险管理不能及时有效；þ 主要风险在组织的控制之下；þ 风险措施有保障；þ 普遍接受风险管理；企业级和项目级全面风险管理的识别、分析、应对和评估等制度，并监督执行改进，不包括编制相关体系文件第五步 定时定责（任务定时，责任到人） |
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1、 进度计划与优化 a) 依赖关系与逻辑关系 b) CPM关键路径法原理 d) RAM责任矩阵 2、 资源优化 a) 资源负载与平衡 b) 赶工与快速跟进 3、 责任分配矩阵 | 案例1：《偷天换日》的项目计划 案例2：某公司产品经理的岗位定义及职位说明 案例3：责任分配表（鲁布革项目、环城高速工程） 专题1：项目管理两大误区：“三边行动”和“六拍运动” | 实战演练：编制《项目时间进度表与责任分配矩阵》 工具技术： 1) 甘特图 2) 关键路径法 模版： 1) 进度计划表 2) 项目责任矩阵 |
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第六步 控制资源（如何采购资源并有效控制资源） |
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核心课程 | 案例研讨 | 互动演练 |
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1、 资源采购 a) 三种合同类型及风险对比 b) 合同种类分析和使用技巧 2、 成本控制 | 案例1：北京奥组委的解散 案例2：成本估算案例分析 | 实战演练：自制与外购练习 |
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第七步 监控绩效（受控的项目才是成功的项目） |
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核心课程 | 案例研讨 | 专题讲解 |
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1、 项目监控的必要性 2、 项目监控的原则 3、 项目监控的工具 4、 挣值分析EVM原理与技巧 5、 项目变更与评审 | 案例1：李工的成本控制案例分析 案例2：某项目部的成本管理 案例3：一个变更失控的典型案例 案例4：某公司项目管理与控制案例 | 实战演练：EVM挣值法练习 专题1： PDCA戴明环 专题2：质量管理工具集 |
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咨询演练五、企业项目管理标准化手册 咨询前咨询后主要成果ý 缺乏实用的项目管理手册；ý 管理流程与制度混乱且不完善；ý 项目团队没有统一的工具模版；ý 成员运用工具模版的能力参差不齐；ý 缺乏完整的组织过程资产；þ 统一的标准化管理工具模版；þ 符合实际的项目管理制度和流程；þ 团队成员项目管理能力得到加强；þ 团队沟通效率得到大幅提升；þ 有序完整的项目资料归档；模版列表（项目立项论证，项目章程与任命书，项目WBS、进度表、RACI矩阵表，项目成本预算与回报表，项目风险识别、应对表，项目后评估模版）和体系、程序和流程（设计、制造、检验、采购等流程文件），不包括编制各种文本手册、报告等第八步 收尾与后评价（经验教训是最宝贵的组织过程资产） |
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1、 项目收尾 a) 合同收尾 b) 行政收尾 2、 后评价 | 案例1：某船厂10万吨级修船坞项目 | 演练：编制《项目总结报告》模版： 1) 项目交接文件清单 2) 项目总结报告 |
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