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《从技术走向管理高级实务》

最后更新:2020-06-07 17:29
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从技术走向管理高级实务》

课程对象

具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员,包括但不限于:研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。

课程目的

本课程将帮你解开心中的诸多困惑,快速适应管理岗位要求、定位和挑战,迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

课程收益                                          

  树立全局意识,根据企业发展战略和企业资源制定工作策略

  掌握技术型管理者必备知识及技能,明确个人管理技能进阶方式

  掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法

  掌握如何建设团队,考察、培养、激励人才的方法

  掌握与上司、下属沟通的技巧

  分享解业界管理最佳实践、经验和技巧

课程背景                                                      

    管理大师彼得·德鲁克说:

Ø  技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。

Ø  中国发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。

Ø  卓有成效是可以学到的,也是必须学到的。

n  技术人员走上管理岗位,面临着很多棘手的问题:

Ø  怎样带好团队,使他们团结在自己的周围?怎样效激励他们?如何打造凝聚力和执行力

Ø  怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效?碰到“牛人”该如何处理?

Ø  领导的指示经常变化,该怎么应对?

Ø  上司、同事、下属们的个性和风格各不相同,怎么才能有效的与之沟通?

Ø  下属能力不足,我该怎么办,事必躬亲是最快的有效方式吗?

Ø  管理者要有全局意识,但如何才能建立大局观,运筹帷幄呢?

Ø  自己不再有更都的时间从事具体技术工作,技术能力跟不上发展怎么办?

Ø  管理者总是在信息不充分的时候需要决策,该如何处理?

Ø  下属要求加薪、晋升,又没有达到相应的要求,该如何考虑和答复?

Ø   ……

本课程将帮你解开心中的诸多困惑,快速适应管理岗位要求、定位和挑战,迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

您将学习如何建立系统的管理知识体系,如何确立正确的管理角色定位,掌握管理者必备的技能,学习如何提升影响力,如何识别和管理、激励不同类型的下属,如何更为有效的完成任务,掌握高效的沟通技巧,如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

培训特色                                                        

知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣

  系统性——课程内容采用国际先进的管理方法,结合企业最佳实践,提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。

  互动性——互动案例式教学,大量案例研讨和课堂演练,加强学员对知识的理解和转化。

  针对性——讲师管理及咨询经验丰富,亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程,与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。

内容、案例针对性强。

课程对象                                              

具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员,包括但不限于:研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。

课程大纲                                            

前言:案例分享----从技术走向管理的困惑及烦恼

1.  技术人员转型于管理人员的角色定位转换

1.1技术人员向管理转型的必要性

1.1.1对管理的基本认识——(分享管理大师的经典理论)

1.1.1.1 管理的概念(管理大师德鲁克)   

1.1.1.2 管理者从事的主要活动(4大活动)   

1.1.1.3 管理的目的

1.1.2管理人员与技术人员的素质模型

1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异

1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别

1.1.5管理者应该追求什么

1.2管理角色的定位和转型

1.2.2典型技术管理者的管理常见误区(“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等)

1.2.3技术向管理转型的障碍

1.2.4管理者七大基本行为

1.2.5从技术向管理转型的进阶模式

1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

1.2.7研讨:红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性

1.2.8企业典型的职位层次及要求

1.3管理能力提升

1.3.1进入管理者的角色

1.       管理者的归属感

2.       管理者的压力感

3.       管理者的危机感

1.3.2 管理者的影响力提升(如何提升影响力与领导力)

1.3.3管理体系的基本模型(各职能在企业运作中的定位与角色,如何从企业的角度看待管理)

1.3.4从技术到管理-技能提升模型(管理实用知识及技能体系、提升途径)

1.3.5从技术到管理的能力修炼方式(管理的“道”与“术”)

1.4  管理者的全局观

1.5 如何建立和谐的团队氛围(团队语言和文化)

分享案例:富士康离职工程师进入TCL某事业部,在不到3年时间成为研发总监

1.6 角色演练(每组7位成员参与)

2  流程设计与优化

2.1什么是流程(prcess)?

2.2流程设计和优化的必要性(案例讨论:流程是否能够加快产品开发,提升效率?)

2.3流程体系的构建

2.3.1流程的层次和框架

案例分析:产品研发流程框架

2.3.2流程的构成元素

2.3.3流程的构建方法

案例分析——概念阶段流程图

2.3.4流程的成熟度

2.4案例:产品开发流程简介

2.5如何进行面向市场的流程设计?

2.6 21世纪新的管理模式:流程型组织

 2.6.1 如何建立流程型组织? 

2.6.2 APQC流程能力成熟度模型应用

2.7如何保障产品质量

2.7.1专业科室技术评审的误区?

2.7.2产品测试应如何考虑?

2.8流程优化模型(IDEAL模型)

2.8.1像医生一样闭环思考和行动

2.8.2案例15 WhyTyta

2.8.3案例2:美国华盛顿广场大厦的故事

2.8.4 案例3:从0缺陷到100%缺陷是怎样导致的?

2.8.5 怎样保留员工的好经验,让其他员工不至于犯同样的错误?

2.8.5 流程优化模型(IDEAL模型)的理论与实践

2.8.6 如何进行流程的建立和优化?

分享案例:华为、三星公司流程设计与改进经典案例

3  高效完成管理任务的技能训练

3.1有效完成任务的5大步骤

 当你接到上级布置的任务时,你是怎么开展具体工作的?

3.2有效完成任务的(RAD-PDCA)模型和方法

3.2.1制定符合SMART原则的目标

小练习:目标设定

3.2.2检验目标是否与上层目标相一致

3.2.3找出达成目标的方法或方案

3.2.4选择最佳的有效方法或方案

3.2.5如何有效决策,选择正确的方案(案例:Prs-Cns-and-Fixes决策方法)

课堂练习:团队决策演练(如何合作?决策制定过程?如何组建问题解决团队?)

3.2.6采用PDCA循环行动

3.2.6.1制定计划的方法(估计方法(进度、工作量、成本)、网络计划、风险计划)

3.2.6.2跟踪完成任务(D, Check, Actin)(工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……)

3.2.7管理与授权

3.2.7.1要事第一原则(案例:哪些工作有价值)

3.2.7.2模板:工作分析

3.2.7.3学会授权,提升管理效率

3.2.7.4如何提升员工的工作效率与工作价值?(华为案例-员工有效工作4要素)

     3.2.8 提高时间效益的方法(5种方法)

4.  团队建设与激励

4.1团队的基本概念(Tgether, we Everyne  AchIEve re!

4.1.1群体、团体与团队的区别

练习:请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?

4.1.2四种团队常见现象

4.1.3高效团队的五大特征(如何打造一支“铁军”团队?)

案例研讨:团队目标与集体智慧

4.2团队发展的五个阶段特征及管理要点

4.3 演练与讨论:接手团队初期需要做哪些工作?要达到怎样的目的?

4.4 如何建立团队“底线”规则?(分享:火炉原理)

4.5 思考:如何建立信任?

4.6如何进行人岗匹配

4.6.1认识和选择成员

4.6.1.1帕金森Parkinsn定律——从“武大郎开店”到管理定律

4.6.1.2  认识和考察队员-人才地图(如何识别核心员工与问题员工,如何对待和   处理不同类型的员工?)

4.6.2人员与岗位的匹配

4.6.2.1人岗匹配-如何将正确的人放到正确的位置上

4.6.2.2匹配工具:人岗匹配表

案例:Google组织氛围营造方式

4.7激励员工的常见策略、方法与技巧

4.7.1内容型激励理论及应用 

4.7.1.1 需求层次理论

   4.7.1.2 ERG理论分享(Existence--Relatedness--Crwth

   4.7.1.3 双因子理论

4.7.1.4 三需求理论     

4.7.2 激励机制模型     

4.7.3 工作设计的激励作用与方法     

4.7.4 过程型激励理论       

4.7.4.1 公平理论       

4.7.4.2 期望理论       

4.7.4.3 目标设置理论     

4.7.5研讨:如何激励不同的下属?

阅读案例:三个员工的简单介绍

使用ERG理论,说明对每个下属而言,占据主导地位的需求是什么?

作为部门主管的你,如何最大程度地激励下属?

4.7.6  集体沉默现象与习得性无助感

4.7.7  其他常用激励手段

   4.8 如何激励下属(视频分享)

5  管理者沟通与协调技巧

5.1 为什么要沟通?

5.2 沟通技巧的重要性(沟通漏斗原理)

5.3 有效沟通的障碍

5.4 沟通模型

5.5 倾听的层次、标准、技巧

5.6 分享视频:听比善辩更重要(倾听场景)  

5.7 不能有效沟通原因分析

5.8 演练:选择管理(或项目)工作中的沟通不畅案例进行现场演练

   5.8.1 学员演练,学员点评,老师总评,再次演练

5.9人际风格在管理及沟通中的应用(如何与不同风格的人有效的沟通?)

5.3.1如何识别人际风格类型?

5.3.2人际风格与沟通及管理的特点(如何协调、激励、调动、说服不同风格的人?)

5.3.3如何激励不同人际风格的人?

5.3.4人际风格与管理风格

5.3.5管理沟通行为的方法

5.3.6怎样自我调整人际风格?

5.3.7管理沟通(观察行为、预测行为 、管理行为

5.10 如何有效沟通(案例-实战)

5.11 如何与上司沟通(设置场景进行演练)

   6.  研发团队文化与冲突

组织文化起源及构成要素

团队文化特征(1.如何建立研发团队文化?

研发冲突原因分析及解决步骤(案例)

当冲突具有破坏性时…..

当冲突具有建设性时……

视频分享:如何解决冲突?

冲突的类型与过程

冲突状况与组织绩效的关系

冲突反应类型

冲突解决步骤

一个橙子的故事启示

谈判的类型、程序及案例分享

谈判技巧(案例分享)

7.课程总结

 


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