一、 合作共赢
(一) 厂商关系的本质
1. 业务对接
2. 管理对接
3. 厂商一体化
(二) 合作共赢
1. 心态原因
l 原因一：急于求成
l 原因二：小富即安
l 原因三：移情多恋
2. 战略原因
l 原因一：只低头拉车，不抬头看路
l 原因二：多元之惑
l 原因三：不愿投入，小打小闹
3. 执行原因
l 原因一：随意管理
l 原因二：不建团队
l 原因三：缺乏行动
l 原因四：不紧跟企业
第二节：经销商的基业长青
一、 经销商做强做大的四大瓶颈
1. —从传统买卖向营销的转变的瓶颈
2. －从亲人帮向团队化运营转型的瓶颈
3. －从一般代理向自建赢利模式转变的瓶颈
4. －从粗放式经营向系统化、精细化运营转变的瓶颈
二、 经销商做强做大的必由之路
1. －从生意向事业的转型
2. －经验管理向规范化管理转型
3. －人情管理转向制度管理
4. －决策的随意性向科学性转化
5. －家族抱团向团队运作转型
三、 接班人培养
1. 确定培养目标
2. 分解培养计划
3. 制定培养标准
4. 培养的过程管理控制度
四、 培养模式
1. 教练式培养
l 说给他听
l 示范给他看
l 过程辅导
l 监督执行
l 效果验收
2. 接班人轮岗成长法
1) 轮岗培训
2) 轮岗调查
3) 轮岗测评
4) 轮岗验收
l 轮岗工作标准“四轮驱动系统”
l 月度工作汇报下评估汇总
l 关键节点评估与验收
l 岗位升迁与淘汰管理办法
3. 梦想合伙人计划
l 初始仪式
l 合伙人计划书
l 教练式辅导
l 过程检核
l 员工俱乐部
4. 师徒制
l 确定师傅
l 拜师仪式
l 关键指标确定
l 计划分解
l 模块化呈现
l 阶段验收
第三节：打造团队执行
一、 构建执行力团队，打造团队的组织体系
1. 单店组织如何构建
2. 多店组织，与单店组织的异同
3. 公司化运营组织又是如何创新的？
4. 狼性团队的组织机构
案例一：九江段总的连锁模式
案例二：四会何姐的合伙人机制
案例三：代理分销真的是矛盾不可调和？
二、 建立一套有效的分配体系
1. 小商靠挣钱：当下的钱、老板短期利益
2. 大商靠分钱：分钱是王道，让公司更持久，一群人一辈子挣钱
3. 好人好报：机制分配让能者上、平者让、庸者下
4. 渠道业务人员激励方式：变要我干与我要干。
三、 团队管理与激励精髓
1、 精神激励：中国式管理的6个标准
l 一个梦想
l 仪式化管理
l 多层次激励
l 样板人物
l 自我突围
l 阴阳互补
2、 物质激励万能式：底薪+考核工资+提成+PK奖励+分红+股权激励
案例：
河北赵总水电光集成模式的启示与操作
苏州李姐的生日PATY模式
济南温州老板的年终奖及双份工资模式
广东顺德林生的对赌机制
……
3、 案例互动：节假日销或年终冲刺，如何激励团队？
l 薪酬
l 会议
l 福利
l 竞赛
l 信息
l 活动
第四节：经营管理
一、代理商经营诊断-宏观分析
营业收入
进货成本
固定成本
原创独家秘藏：
6个关键数字，悟透经营本质
什么是网络地图，网络地图可以做什么
二、代理商经营诊断-微观分析
营业收入
进货成本
固定成本
变动成本
净收益
盈亏平衡
库存周转率
人均产出
……
第五节：产品破局篇
一、 产品组合策略
1. 产品组合金字塔模型
2. 产品生命周期管理工具
作业：请根据盛斌子老师提供的工具，设计产品生命周期的推广策略与经营策略
1. 产品的销售结构分析
2. 品类－产品矩阵与目标市场关系
3. 产品价格策略与套餐设计
4. 门店产品组合（销量/利润）策略
案例互动：一场促销如何进行有效的产品组合？
二、 产品卖点提炼
1、 产品卖点提炼六字决
2、 产品卖点提炼的三步聚模型
三、 产品推介
1、 什么产品的卖点？
2、 产品卖点与爆款思维
3、 产品卖点提炼的FABE法则
4、 作业练习：如何运用“FABE”法则提炼卖点
四、 产品线管理
1. 销售结构分析
2. 品类－产品矩阵
3. 价格策略
4. 套餐设计
5. 门店产品组合（销量/利润）策略
6. 门店库存管理的“万能公式”（原创经典）
五、 产品策略之附着工具：
l 工具1：产品生命周期与营销政策使用
l 工具2：产品生命周期广告方式
l 工具3：产品生命周期促销方式
l 工具4：新品上市阶段工作进度掌控表
l 工具5：新品推广卖点提炼法
l 工具6：泛家居（建材、家电、装饰品）新品推广标准流程
第六节：目标设定与达成
一、怎样设定目标
1. 关于目标
1）目标管理的意义；
2）目标管理的四个特征；
3）设定目标的5个关键步骤——提升业绩的内在驱动力。
2. 目标的设定
1）怎样订目标/计划——设立远大的业绩目标会让你激情满满；
2）最低目标、计划目标、最高目标；
3）“三定”管理与“三化”管理；
4）快速实现目标之策略。
二、过程管理方略——提升业绩的内在驱动力
1、目标管理的4个阶段；
2、过程管理的内容；
3、目标管理的6W与2H；
4、好的业绩源自于快速行动——说到做到，用业绩证明你的行动力。
第七节：经销商数据驱动
一、 营销目标/KPI系统设计
1. 销售额
2. 毛利率
3. 新品占比
4. 渠道周转率
5. 核心客户数量
6. 人均产品
7. 周转率
8. 客户流失率
9. 呆滞品
10. 应收账款
二、 关键数据分析诊断系统模板与工具
1. 销售额累计及当年、季、月同/环比增长率、完成率
2. 毛利率累计及当年、季、月同/环比增长率、完成率
3. 新品占比累计及当年、季、月同/环比增长率、完成率
4. 渠道周转率累计及当年、季、月同/环比增长率、完成率
5. 核心客户数量累计及当年、季、月同/环比增长率、完成率
6. 人均效率累计及当年、季、月同/环比增长率、完成率
7. 周转率累计及当年、季、月同/环比增长率、完成率
8. 客户流失率累计及当年、季、月同/环比增长率、完成率
9. 应收账款累计及当年、季、月同/环比增长率、完成率
10. 呆滞品率累计及当年、季、月同/环比增长率、完成率
工具：10大关键指标分析系统与模板
案例：某集团小家电、厨电分析诊断案例
三、 销售控制手段
1. 关键数据分析报表机制：报表与报告、PK与奖罚
2. 营销报表中渠道评估、预警系统
3. 营乐报表中的人员评估、预警系统
4. PK机制：销售冠军、单品冠军、渠道冠军、服务冠军等
5. 晨会、例会、周会、半年/年大会
6. 培训大会
7. 末位淘汰机制
四、 报表管理体系
1. 销售绩效反馈表
2. 销售工作日志
3. 移动互联端的销售定位系统
第八节：经销商公司化管理
1. 经销商组织建设
1) 认识经销商管理水平的阶段论
2) 公司化管理的概念
2. 经销商组织结构模式
1) 参考模式一：零售为主，精简高效
2) 参考模式二、四大核心部门运作式
3. 各部门职责描述
1) 总经理（副总、总经理助理）总经理办公室
2) 零售（门市、专卖店）部
3) 市场、企划部
4) 客户服务部
5) 内务部（财务部）
4. 重要岗位工作职责
1) 总经理办
2) 零售部经理岗位职责
3) 市场部经理岗位职责
4) 客户服务部经理岗位职责
5) 内务（综合支持）部经理岗位职责
6) 财务部经理岗位职责
5. 制订合理的薪资体系
1) 新员工入职
2) 制定薪资标准基本准则
3) 工资体系参考用表（仅供参考）
4) 通讯、交通、其它补贴设置参考用表（仅供参考）
第九节：经销商基本管理制度
1. 招聘
1) 招聘目的
2) 招聘原则
3) 招聘渠道
4) 招聘人员要求
5) 设计招聘样稿
6) 录用流程
7) 录用
8) 招聘注意事项
2. 培训
1) 内容
2) 培训时间
3) 培训工作安排表：（业务人员受训一般要求）
4) 培训方法
5) 培训制度
3. 考勤
1) 目的
2) 职责
3) 管理规定
4. 会议
l 会议原则
l 会议类别
l 会议要求
l 会议表格管
——结束——
