“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。

百年企业，始于班组

班组之于企业，如同肌体上的细胞，既是最细小、最微观的组织，也是最基本、最重要的元。她不仅影响企业整体色素质，还决定着企业未来的生命。海尔总裁张瑞敏人为，企业不是看外表大门大，关键是看她的细胞有没有活力。任何有作为、有远见的企业家，无不把加强班组建设、夯实基础管理作为打造百年企业、创建和谐组织的关键环节与最终落脚点。班组组织建设、一线人才培养、班组绩效考核、班组技能管理、部门风气培养——班组建设是企业基础管理的重要内容，从长计议，将直接影响企业的基础竞争力。

培训目的：

1、提高班组长在团队、质量、成本、设备、目标、安全、生产等七个方面实战性，加强用理论指导实践的能力；

2、正确认识自身角色，全面履行管理职责；

3、全面掌握日常管理的内容和要点；

4、学习基础工作方法，加强自我培养；

5、掌握有效沟通的要点，高效率地召开早会；

6、学会换位思考、善解人意，提高处理班组人际关系的能力；

7、加强部下培养，巩固团队建设；

8、建立目标管理意识，在日常改善中提升团队业绩；

9、强化自我培养意识，逐步实现由经验技能型向管理型转变。

互动形式：

案例研讨、角色扮演、专题讨论、针对性课堂咨询

特色特色:

“紧贴工作实务”＋中国人的 “人性分析”＋“个案研讨”

管理包括两个系统：一个是管理技术，注重计量、数理模型和电脑应用；另一个是行为科学，注重组织理论与人力因素。前者通用，后者因文化和风土人情而异。

行为科学以科学方法对人类行为做有系统的研究，对管理是大有助益的。管理行为如果牵涉到管理者的性格，不容易改变，但是只要细心比较，明白其利害得失，大多会自动调整，表现出合适的管理行为。因此，研究中国人的行为、文化和个性特点，“运用中国人自己的方法，来解决中国人自己的问题，会事半功倍”

个案研究是学习管理的有效方法。培训中把常见的管理行为结合中国人的行为，用个案分析的方法，加以分析和探讨使受训者脑海里有了深刻印象，一旦和现实问题结合起来，很快就会抓住要害和关键，可以轻松愉快地加以化解。通过个性化的案例学习，对原理性的方法论加以理解，形成自己的个性化的方法装在自己的脑子里，好象水装在蓄水池一样，只要遇到类似情况就会把水龙头打开，水就自然流出来，可以及时应用。

培训对象：现任班组长及后备人员、车间主任、相关主管

培训时间： 10天（根据企业班组长现状可安排现场辅导）；

具体实施内容：

核心模块一：管理理念

1、什么是管理和管理者；

2、管理的五项工作；

3、管理的五项内容；

4、中国人的管理行为特性分析；

5、人性化管理

核心模块二：基础管理

一、        班组长地位、作用和“五力”

二、        班组长职责定位

1、班组的管理原则；

2、班组管理的职责；

3、班组长的多角色转换；

4、四种新型的工作关系；

5、管理者应具备的技能；

6、现场管理的特点；

7、4M1E现场管理五要素；

8、自我培养，成就杰出班组长。

★班组长自我定位案例：

案例一：他适合当班长还是当技师：

案例二：如何塑造积极的心态

三、        班组长角色认知

1、班组管理的四个层次；

2、角色力；

3、班组长六问－－防管理错位；

★班组长角色认知案例：

案例一：班组长是个什么样的官？

案例二：当好班组长应具备哪些能力？

四、        班组一日管理

1、班组长一日工作全貌；

2、工作交接；

3、高效率班前会；

4、生产确认；

5、品质巡检及记录确认；

6、4M1E变化点把握；

7、预见性地主动对应；

8、交流、联络与协调；

9、报表填写；

10、当日工作总结；

★基层管理者的管理要点总结

五、如何实现技术人员向管理人员过渡

1、实现技术人员向管理人员过渡的重大意义；

2、技术人员过渡到管理人员的一般障碍；

3、技术人员过渡到管理人员的操作实务；

4、如何实现自我管理。

六、基础工作方法

1、职业化思考－－阶梯；

2、严格和关注过程细节；

3、书面化、数字化、具体化，报告·联络·商量；

4、标准化管理和例外管理。

模块三：管理实务技能开发

一、      有效沟通之道

1、对自己沟通能力的三个测试；

2、沟通概述；沟通的基本技能；

3、倾听的技巧；

4、沟通中的语言技巧；

5、善用肢体语言；

6、组织内部沟通；成熟沟通的十大法则。

二、      有效的班组沟通

1、沟通对班组管理的意义、作用；

2、沟通与班组业绩；

3、班组沟通的目的；

4、沟通的三大环节；

5、沟通三要素；

6、管理面谈技巧；

7、跨级别沟通；

8、跨部门沟通；

★学会交流沟通实务案例：学会交流沟通；学会如此讲话；学会和上级相处；学会和各种员工沟通；同级之间扯皮的根在哪。

三、      班组人员管理

1、定岗定员；

2、人员把握；

3、补员管理与员工轮岗；

4、班组带兵：权力和影响力；

四、      部下教导与培训

1、管理者的产品；

2、育人之心；

3、部下培养的四种途径；

4、业务教导的四种步骤；

5、纠正不良行为的四个步骤；

6、巩固业绩的四个步骤；

7、业绩面谈的要点；

8、部下教导的时机与方式；

9、班组培训。

★工作布置与督导案例：学会合理布置任务；任务布置后的指导很重要；

教你几种督导模式；不要将“督导”变成“代办”。

★班组长岗位培训案例：如何培训新员工；如何培训在职员工。

五、      有效激励

1、激励机制；

2、激励的原则；

3、激励理论；

4、有效激励方式；

5、针对不同类型的员工的激励；

6、领导人要先建立一套正确的激励理念；

★学会活用员工激励案例：

Ø  表扬人的技巧；

Ø  批评人的技巧；

Ø  发奖金的学问；

Ø  “激励菜单”由你点。

六、      班组长会议组织技巧

1、如何开好班前会－－早会；

2、如何开好生产碰头会；

3、如何开好生产工作动员会；

4、开会的艺术；

★班组开会技巧案例：

Ø  掌握开会的基本的技巧；

Ø  如何开好“上传下达”的会；

Ø  如何通过开会解决问题。

模块四：现场实务管理

一、安全管理

1、       班组安全管理概述

2、       班组长的安全管理职责

3、       班组安全管理流程

4、       班组安全管理活动

5、       六类重点事故

6、       班组长的安全管理技法

7、       确保安全的防范措施

8、       危险化学品

★案例分享

二、品质管理

1、       品质管理概论

2、       丰田的品质管理

3、       班组品质管理流程

4、       班组品质管理技法

5、       班组品质管理的原则

★案例分析

★案例练习

三、生产管理

1、       班组生产管理目的及内容

2、       班组生产计划与控制

3、       班组生产统计的实施

4、       班组生产管理流程

5、       班组作业管理技法

6、       班组生产性向上管理

★相关案例分析、现场实战等

四、保全管理

1、       班组保全管理流程

2、       TPM概论

3、       设备的6大LOSS

4、       自主保全概论

5、       自主保全活动工具之运用

★工厂体验（自主保全工具实战）

五、人事管理

1、       人事管理概论

2、       为什么要培养下属

3、       管理者对培养下属的责任

4、       培养下属的常用方法

5、       工作教导四阶段法

6、       多能工培养方法

★案例练习

六、原价管理

1、       班组成本管理概述

2、       班组活动的类型

3、       班组如何识别浪费

4、       现场的七大浪费

5、       班组浪费的改善

6、       班组成本管理流程

7、       班组成本管理技法

8、       班组成本改善案例分享

★模拟实战：降低成本演练

七、环境管理

1、       班组环境管理流程

2、       5S概论

3、       5S实施重点

4、       如何推进5S活动

5、       班组5S推进案例分享

6、       目视化管理概述

7、        目视化管理的主要内容

8、       目视化管理的水准

★目视化管理的案例分享：用眼睛即时发现异常的管理