【课程背景】

适合企业发展的需要的员工应该具备哪些能力和素质；

企业在不断地发展壮大，员工的能力不再适合企业的发展需要；

当企业出现严重的人才短缺的时候，招聘新员工及内部培养哪个最有效；

避免员工流失，为员工的职业发展做最合理的规划设计，有效留住企业的核心人才，又能够让员工发挥所长是每个企业永远的问题……

【课程简介】

如何搭建符合企业战略的人才培养体系？

如何设计组织与员工的职业发展方向并合理规划？

如何建立公正、公平、公开的考核体系？

如何激励优秀的人才，关注人才在企业的产出活动？

怎样制定培训计划，参加哪些培训的效果会更好？

这些问题一直困扰着我们的管理者和人力资源，今天的课程就相关的工具和方法，以及成功经验和大家做一个分享。

【参加对象】总经理、人力资源部门、 部门经理。

【课程时间】2天

【课程收益】

l  帮助各级管理者系统地了解人力资源体系框架、理念及基本方法；

l  有效提升直线经理识人、育人、用人、留人、激励人等多方面的实战技巧,明显提升员工管理成效;

l  推动企业目标体系的完成，提高员工的综合能力，提高员工的职业化工作及管理能力。

【课程大纲】

第一部分 企业成功与人才梯队建设

一、 人才发展与人才梯队建设

二、 “突破做大与创新做强”与人才梯队建设

三、 如何规避中国企业目前出现的断代危机和人才流失现象

第二部分 企业在人才培养过程中面临的主要问题
一、效果不佳
二、标准不明，缺乏针对性
三、重视和投入不够
四、方法不对
五、培养人才就是讲课
六、高层不需要培训
七、培训效果难以评估
八、培训只是人力资源部的事情
第三部分 国内外优秀企业是如何培养人才的
一、百事如何培养人才
二、培养理念
三、鲜明的领导人标准
四、领导人发展项目
五、个人发展计划（IDAP）
六、宝洁如何培养人才
七、直接经理制
八、大胆用人
九、项目锻炼制
十、全员， 全程， 全方位，针对性的培训
十一、西门子如何培养人才
十二、庞大的培训系统
十三、大学菁英培训项目
十四、五级别管理培训
十五、IBM如何培养人才
十六、长板凳计划
十七、领导力开发
十八、华为如何培养人才
十九、压担子
二十、任职资格管理
二十一、内部轮岗
二十二、引入咨询公司培养人才
二十三、万科如何培养人才
二十四、鲜明的人才理念
二十五、领导者的言传身教
二十六、系统的职业经理培训
二十七、职业经理素质模型
第四部分 人才培养体系模型
模型一（培养体系要解决的五个问题）
培养什么
如何培养
谁来培养
培养谁
如何检验培养效果
模型二（培养体系五要素）
明确人才培养理念
确定人才培养策略
确定人才培养组织结构
明确人才培养具体流程
明确培养相关人员的知识技能要求
第五部分 非脱产的人才培养方式
如何通过内部导师制来培养人才
导师制目标
导师制的组织体系
导师资格要求
导师培训流程
导师制常见问题
如何通过内部轮岗和双向交流来培养人才 
轮岗对象
轮岗条件
轮岗原则
轮岗流程
如何通过跨部门的项目来培养人才
项目制锻炼人的优点
项目制的缺点
如何通过专业研讨会的方式来培养人才
专业研讨会的组织
专业研讨会的时间和频率
专业研讨会的管理 
如何通过读书会的方式来培养人才
读书会的组织
读书会的时间和频率
读书会的管理
第六部分 脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）
如何制定课程体系开发规划
对职位进行分类分级，建立职位系列
明确各职位系列的知识、技能要求
制定课程开发清单和计划表
如何进行新课程开发
案例分析与讨论：IBM如何进行新产品开发，给培训的启示？
世界领先的新产品开发模式IPD介绍
IPD模式对新课程开发的借鉴意义
世界一流的新课程开发流程
如何有效的进行课堂培训
案例分析：惠普如何进行领导力开发
科学有效的课堂培训流程
如何进行课后跟踪、辅导和行为干预
如何选拔培养内部讲师队伍
什么样的人适合当内部讲师？
内部讲师的任职资格
内部讲师的考核与升级
内部讲师的培养
如何通过行为考核来检验培训效果
行为考核的含义和意义
行为考核的组织和流程