精准采购管理训练营 （苏州，6月21-22日）
【举办单位】北京曼顿培训网
中国培训资讯网 
【培训日期】苏州，2017年6月21-22日；苏州，2017年7月2-3日
【培训地点】苏州
【培训对象】采购经理/主管、采购工程师、采购成本核算人员、生产经理、SQE、品质经理、计划物料部经理，财务部门核价人员等。

【课程背景】
“什么是企业采购成本管理？”
“采购成本分析由谁来主导？”
“价格分析怎么分析？”
“年降？怎么降？”
“供应商告诉我们，不涨价不错了，别谈降价好不？！”
“采购谈判的议价技巧与策略是什么？”
“供给侧原、辅材料价格波动剧烈，生产还没有开始，刚进的货，材料价格已经在跌了，有时还暴跌，采购怕涨价，但采购也害怕跌价啊，无尽的烦恼向谁倾诉啊！”
“采购并不一定朝南坐的，有时我们在强势供应商面前，我们束手无策，尤其是行业垄断独家供货商，我们怎么办？”
“发生缺货时，叫天天不应，叫地地不灵，库存高了，又怕被指责，我们好苦！”
“企业采购成本削减，我们有哪些策略、方法与技巧？”
……
本课程以实战案例为背景，课程结合被国际公认的采购理论，从企业供应链管理的高度，提升学员如何控制与降低企业采购成本的方法与技巧；让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧，了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。在分析企业内部对于采购成本影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因及其管理方法，供应商管理显得越来越重要,
企业越来越看重采购开发的供应商能力，采购专家们认为采购正在为企业赢得“竞争力”
也就是说采购不只是寻找和开发培养合适的供应商，而是在为企业寻求战略性的竞争力的提升的源泉和伙伴。

【课程目标与收益】
■了解目前环境下采购体系的发展态势及新型采购方法；
■如何制定和优化采购流程；
■以实战案例为背景，让学员掌握控制与降低企业采购成本的方法与技巧；
■掌握高效的采购谈判技巧，从而降低采购成本；
■供应商开发,选择管理与供应商关系管理策略；
■学习如何拆解供应商报价成本,达到合理价格成本水平；
■洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，改善内部采购和外部供应商关系。

收获工具列表：
1、《供应商调查表》
2、《供应商访问表》
3、《供应商选择模板》
4、《供应商纠正预防措施通知单》
5、《玛氏供应商审核表》
6、《供应商样品检查表》
7、《质量工具基础教程-帕累托图》

【课程大纲】
主题一：《采购成本控制、削减与谈判技巧》
讨论主题  采购管理的增值活动
第一讲 
采购价格与成本分析
“采购成本管理”不仅仅是非采购部门的要求
采购成本控制与削减的机会  
案例
议价后供应商选择
一.采购价格分析
供方产品价格分析的二大领域
■供方产品价格分析：
--供方产品价格常用的定价方法
■供方产品的成本分析：
■成本与质量的关系
■案例分析
二.供方产品的价格与成本
■什么是采购的总购置成本？
■什么是采购的总拥有成本？
■采购成本分析体系建立与应用
三.何为成本控制？何为成本削减？
■成本控制？
■成本削减？
■“成本避免”与净需求
■采购成本降低的第一步
■采购成本管理的终极目标

第二讲 
基于战略与战术思想的采购谈判
----采购成本控制的重要一步
一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资
什么是双赢谈判？
走出“双赢谈判”的误区
谈判成功的五大要素
谈判桌上无高手
高手倒在谈判后
一．谈判的步骤
■什么是谈判的准备工作？谈判要准备些什么？
■针对不同供应商，应采取相应的策略
■谈判的最大挑战
谈判的三大关键变量
二．询价与议价技巧
采购谈判过程中的策略、方法、技巧
■供应商产品定价主要方法
■对供应商产品价格与成本分析的方法与技巧
--供方产品价格及其成本分析的工具与方法
■供应商报价单的有效价值是什么？
我们与供方谈什么？
有效询价的绝佳途径到底是什么？
■议价技巧
■讨价还价的策略
■谈判的博弈
■价格分析应考虑的问题
■注意招标采购中的陷阱
案例 
极端的高价与极端的低价，均是供方销售之策略
勿混淆竞标与竞价
电子竞价系统与EPS的应用须注意的问题
■如何利用上级的权限进行议价
案例分析 
■成功谈判的技巧细则
三．了解或掌握卖方销售心理
四．注重买卖双方的优劣势进行谈判
■面对强势供方的对策
面对单一甚至具有市场垄断地位的供应商怎么办？
案例
面对单一供应商管理问题之16种相应对策
■面对有人指定供应商怎么办？
“客户”指定供应商？是真的吗？
案例
给到我们采购人员的警示
五．合同谈判
合同谈判的四大要素

第三讲  采购技术与成本
案例 
采购管理中需求随时间变化时订货量大小及其对应策略是什么？
■库存成本与缺货成本是采购成本的重要组成部分
一.采购计划与采购成本
■采购计划如何做?
三.物料分类管理与供应商分类管理策略
■勿混淆供应商分类管理与分级管理
四.网络技术应用与采购成本
■软件系统有问题？

第四讲 
采购成本的削减与控制
一.原、辅材料采购市场价格风险管理与成本控制
■金融衍生工具在中国企业采购成本管理中正被重视与应用
■三大常用实操方法
案例
二.通过JIT采购降低多品种小批量需求特征的企业经营成本JIT采购怎么做？
■需求管理是供应链系统性管理问题
■应对市场客户需求多变的策略之一
■实现JIT采购的7种基本方法
比VMI更合理的方法是什么？
三．新产品或项目型定制化产品开发、生产过程中采购工作的烦恼：
“设计方案反复修改，最后供应商又被指定，采购怎么办？”
   
“供应商跟在后面投入许多资源，产品最后决定不生产了，前期开发成本谁来承担？”“生了小孩又不喂奶，小孩谁负责？”
■多品种、少批量采购管理的梦魇
■单件定制产品的生产企业，常见问题及其对策
案例分享
四．基于供应链管理思想的采购成本控制
供应链上游的优化需要需方主动介入供方生产领域  
五．采购成本降低技巧三十五种方法
■寻求适合本企业采购成本削减的最佳实践
■VA与VE的区别与应用环节
■案例
案例
善用资源，设法进入核心谈判圈

主题二：《供应商管理实战》
导入：放三段小视频反映供应商对企业的影响
第一讲：采购职能对采购工作的影响
一、你真的知道采购管理在企业中定位吗?
1、你的采购管理职能在企业中有人买帐吗?
2、采购职能历史演变，你是“小采购”还是“大采购”?
案例：苹果公司
采购管理的价值在哪?
案例：
博世集团的采购管理的地位?
二、你真的知道采购部门和采购员职能吗?
1、为什么采购部门工作重心定位不当?
2、为什么采购工作很忙，采购部的人手总是不够?
3、为什么采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与?
4、为什么“采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易”?
5、为什么采购要管下订单
，要管物料与生产协调
，就是无力管供应商?
6、为什么采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力?
7、为什么采购工作缺乏科学的绩效考核?

第二讲：采购面临的问题对采购工作的挑战
一、哪些采购中的问题让你棘手?
1、现代企业对采购人员的素质要求到底是什么?
2、您的企业有没有采购竞争力模型?
工具：采购人员素质要求评估表
3、您的供应商存在问题哪些?如何应对?
4、为什么您的订单经常变更甚至取消?
5、为什么碰到的都是强势或者垄断供应商?
6、如何解决提高质量和降低成本的矛盾?
7、新供应商选择，为什么老是选不准?
8、众多供应商如何分类，如何管理?
9、新形势下供应商管理面临的机遇和挑战有哪些?

第三讲：供应商开发的现状
一、供应商开发到底分为哪五个阶段?
1、什么是传统做法?
2、什么是供应链管理做法?
3、什么叫做生产联盟?
4、什么叫战略联盟?
5、什么是世界级水平?
讨论：看看您的公司现在属于哪个阶段?

第四讲：供应商管理的策略
一、供应商管理的
“八字方针”是什么?
1、头脑风暴：什么叫供应商管理?
2、供应商众多，如何做选择?
3、怎么去认可您的供应商?
4、怎么样定期评估您的供应商?
5、怎么样激励您的供应商?
二、供应商关系的“八字方针”是什么?
1、怎么分类?
2、怎么减少?
3、怎么开发?
4、怎么扶持?
三、供应商分类管理四象限法则到底怎么使用?
1、怎么界定第一象限?如何应对这类供应商?
2、怎么界定第二象限?如何应对这类供应商?
3、怎么界定第三象限?如何应对这类供应商?
4、怎么界定第四象限?如何应对这类供应商?
四、供应商经典的
“四分法则”可你给你供应商管理带来什么惊喜?
1、何为杠杆型供应商?如何应对?
2、何为战略型供应商?如何应对?
3、何为一般型供应商?如何应对?
4、何为瓶颈型供应商?如何应对?
五、到底什么是动态管理供应商关系原理?
1、如何做好动态供应商关系管理?
2、供应商关系的正确表述是什么?如何实施?
3、怎么做到供应商的
“分而治之”?
案例分析：三菱的四象限法的运用
案例分析：海尔的供应商关系管理策略是什么?

第五讲：供应商的选择与认可
一、如何运用五力模型分析产业链?
1、五力模型的使用三部曲是什么?
2、如何评估供应商受限的外部因素?
3、为何评估供应商受限的内部因素?
4、如何理解供应商寻找战略?
5、如何寻找潜在供应商?
6、发现潜在供应商的方法和经验是什么?
7、供应商信息由那些来源?
8、潜在供应商要不要评估?
二、供应商选择有哪些标准?
1、什么是三因素理论?
2、什么是六因素理论?
3、什么是七因素理论?
案例分享：沃达丰
案例分享：中国平安
三、如何进行供应商策略选择
“八字方针”?
1、评估下组需要那些人员?
2、评估小组人员如何分工?
游戏：角色扮演
3、如何分析供应商规模?
4、大的供应商就一定好吗?
5、小的供应商就一定不好吗?
四、建立供应商选择模板的步奏是什么?
1、各个主因素衡量指标如何诠释?
2、如何确定子因素?
3、如何分配权重和加权平均?
工具：供应商选择模板，实际表格操练
五、如何开发和选择供应商---“三步曲”?
1、如何做好书面调查?---步步为营
工具：供应商调查表
2、如何做好产品认证?
3、如何做好现场评审?——“三步走”
4、如何做好供应商体系认证?
工具：纠正预防通知书，实际操练
六、供应商开发认证有哪十步走?

第六讲：供应商的评估与激励
一、如何初步筛选供应商?
1、如何进行供应商进行访问?
工具：供应商现场评估表
2、如何设计供应商认可流程?
二、批量生产中的如何做供应商管理?
1、怎么样签订总体协议采购?
2、总体协议包括哪些内容?
3、来料检查与定期审核如何做好“关口前移”?
4、考核供应商绩效
“六步走”怎么做?
工具：玛氏中国供应商评估表
实操演练
三、如何做好供应商绩效评估与改善?
1、如何衡量供应商的绩效?
2、如何确定供应商绩效改进目标?
3、如何持续改进供应商的品质绩效和成本绩效?
4、如何持续改进供应商的交期绩效和服务绩效?
5、如何淘汰供应商?
6、供应商绩效改善常用四法”是什么?
7、早期参与指那些内容，怎么实施?
8、建立供应商绩效八大指标是什么?
9、加强对供应商沟通”三大方法”是什么?
案例分享：实施供应商改善的中，日，欧
分析
案例分享：HP，雅芳
四、供应商激励方式有哪些?
1、物质激励的方法有哪些?
2、精神激励有哪些?
案例：西门子
五、如何处理供应商的抱怨和申述?
1、如何应对供应送的询问，申辩及投诉?
2、如何对此进行协调和调查反馈?
3、如何设计供应商抱怨与申辩职能?
4、如何确保供应商抱怨与申辩的渠道畅通?

课后作业：
1、运用五力模型分析所在行业当前现状。
2、运用四象限法将供应商进行分类，找到对策。
3、熟练操作所有表格工具

【讲师介绍】
  陈小之老师,曼顿培训网(资深讲师。?工商管理硕士
MBA
英国皇家采购与供应协会（CIPS）签约讲师 
ITC国际采购职业资格认证高级培训师
常春藤人保部采购管理师
高级培训师
上海远驰专修学院采购与供应链/CIPS证书特聘讲师
英国高临咨询
采购与供应链咨询顾问/项目合作专家
曾任：日月光半导体集团采购管理高阶课长
曾任：惠普(世界500强)采购与供应链管理处采购高级经理
曾任：宏碁电脑(世界500强)大中华区采购管理经理
曾任：博世集团(世界500强)大中华区采购事业部采购经理

陈老师曾就职于Bosch、Acer、HP,ASE 等全球500强
半导体，IT、PC,通讯、电子、电动工具行业公司中高层管理职位，历任采购经理、全球供应经理，亚太地区高级采购经理等职务，拥有14年采购与供应管理实战经验，从采购基础操作到全球采购管理的实战经历，造就了理论与务实并重的培训风格。
陈老师曾1个月内清理德国最大的工业企业之一、全球第一大汽车技术供应商——Bosch博世集团所有湖南的堆集订单，并参与公司内部采购管理流程的改善，在德国高层会议上得到好评，并与老师签订长期项目合同；
曾主导宏碁电脑第四季度大中国地区台式机的运筹管理，使台式商用机产品交货期在业内排名第一
(7天)，总出货量为60万台/月；
曾主导全国电子和PC
行业供应商管理改善报告的项目，得到业界的高度认可，受企业好评，并于2014年成功合作英国高临4个大的采购管理项目和采购管理培训项目。
部分服务客户
上海中乔职业技术学校、上海邦德学院、上海建峰学院、上海行健技术学校、上海财经大学、东华大学、宝山钢铁集团、博世集团、方正集团、惠普电脑、宏碁电脑、酷武物流、科江电子、上海远驰、可口可乐、联合利华、好孩子、欧莱雅、史泰博、美乐365、高创电子、苏州聚缘科技、深圳感知科技上海分部、赢涛机电有限公司、品果工贸有限公司、龙旗通讯科技有限公司、昆山意尔达电子胶带有限公司、昆山联仁电脑科技有限公司、江苏殴达泰电子有限公司、江苏中达包装有限公司……

  
朱育华老师,曼顿培训网()资深讲师。供应链管理资深专家
曾赴美国、日本国接受商务培训。二十余年外资企业（其中四家跨国公司）采购、物流部门管理工作，丰富的制造业、商业流通企业、国际著名大型营销咨询公司采购与物流实战及管理经验；深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧；MRPⅡ及ERP实践经验；卓有成效的供应商开发与管理经验。
职业背景
资深物流、采购与供应链管理培训讲师。长期从事物流与采购主管工作，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型。曾赴美国、日本交流并接受供应链管理培训。
二十余年企业部门与企业管理工作，丰富的制造业、商业流通企业、国际著名大型营销咨询公司采购与物流实战及管理经验；深谙企业质量管理、成本管理、供应链管理、商务谈判经验；MRPⅡ及ERP实践经验；卓有成效的供应商开发与管理经验。
英国皇家CIPS、ILT各等级课程连续6年培训工作。
服务客户
ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、秦山核电站、亿阳信通、大唐电信、日东电工、中化集团、东芝、西岱尔、安费诺、施耐德、环球分子器、飞利浦、三洋、三九制药、宝适汽车部件、西门子上海航空股份、派克汉尼汾、法维莱交通车辆、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、日产汽车、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、富士映像机器、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、科动控制系统、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通轮胎、索爱、TYCO、飞利浦、艾普尔、中达电通、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、上海益民一厂集团、中石油、中海油、宝德强、上医股份、贝发、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、华晨金杯、韩国浦项、熙可食品、华润电力、正泰集团、中船集团、德固赛、大金空调、上海烟草、中广核(大亚湾核电站)、ATG、韩国晓星、科华、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、埃斯顿、倍耐力、上海电气核电设备、美芝、瑞士立达
  
【费用及报名】
1、费用：培训费4300元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：(每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)