A-27.5-new-打造卓越组织力-组织能力与人才建设（2天修订）-刘成熙老师
前 言：
本为规划贵司高层管理者提升组织管理与组织能力建设能力，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。组织能力是管理学上一个比较抽象的概念，又称为能力组织化、组织化赋能、组织能力构建。组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人，具有可持续性；能够为客户创造价值，并得到客户认可；明显超越竞争对手。对于组织能力的组成，管理学上也没有一个标准答案，一般包括人的因素（人才或人才梯队）、管理机制的因素（利益机制、动力机制等）、组织治理的因素（组织系统、组织架构、组织设计、管理体系等）、企业文化因素（使命、愿景、价值观、组织氛围等），这里的组织能力包括4个要素。人才梯队-要有人干活，所有问题都由人来解决，包含标准（人才长什么样？）、梯队建设；管理机制-人来了愿意干活，包括决策、分权、分配、动力机制等；组织系统-在什么地方干活，在高效平台上干活，形成能力营盘，包含组织结构和组织治理等，企业文化-经营和管理体现出的导向性，服务增长、激发奋斗，领军涌现，人才倍出，包含使命愿景价值观，以及促进新业务的组织氛围等。组织能力就是组织知道如何行动来满足战略目标；与组织能力相匹配的组织要素：组织文化、组织流程、组织机构、组织变革与组织能力的关系与逻辑。
课程目标：
◈ 掌握从战略目标到面向客户的组织能力，洞察市场，制定战略目标，学会业务设计；
◈ 提升面向客户的科学组织设计与无边界管理，提升组织协同能力；
◈ 掌握从组织能力到关键岗位、关键人才布局，识别出关键岗位，洞察关键人才；
◈ 掌握关键人才的培养之道-教练型领导力，提升领导者的领导力。
◈ 掌握变革与创新方法为组织提供持续动力，赢得组织未来，成就卓越组织。
学员对象：集团董事长，集团高管，分公司总经理，副总经理，总监，部门经理等中高层管理者
授课时数：2天12小时（每天上下午各3小时AM9：00-12：00;13：30-16：30）
主讲老师：刘成熙
授课方式：
◈ 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
◈ 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
◈ 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
◈ 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结
课程大纲与训练方法
第一单元：从战略目标到面向客户的组织能力
一. 组织能力为何重要?
◈ 企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力
◈ 组织能力的战略成功的作用
◈ 组织能力源于企业成长的过程，是组织独特的DNA
二. 战略的四大循环作用
◈ 推动-经营活动
◈ 指导-资源投入
◈ 界定-生存利基
◈ 建立-竞争优势
三. 组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
◈ CEO-组织建设龙头，重视并关注
◈ hr-责任就是确保设计出来的工具、体系可以落地。
◈ 直线管理者-花时间跟精力把这些东西推进
四. 组织赋能的原则如何体现
◈ 激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调激发创意人的兴趣与动力，给予挑战
◈ 赋能比激励更依赖于企业文化，文化才能让志同道合的人走到一起
◈ 激励聚焦在个人，赋能强调组织本身的设计、人与人之间的互动
五. 如何系统地打造组织能力
◈ 由外而内的思考
◈ 分析自身环境——制定正确的战略方向；
◈ 依据战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力
六. 如何才能打造支持战略实施的组织能力？-三大支柱
◈ 员工能力
◈ 员工思维模式
◈ 员工治理方式
七. 组织能力打造三部曲
◈ 组织能力确认
◈ 组织能力诊断
◈ 组织能力提升
八. 组织能力确认与判断
1. 未来组织战略的核心能力分析工具
◈ 宏观分析-竞争动向-客户分析
◈ 宏观趋势分析-PEST分析法
◈ 行业分析-集中度分析法
◈ 行业分析-价值链分析法
◈ 行业分析-五力分析模型
◈ 需求与市场环境分析法
◈ 竞争态势分析法
◈ 组织成功关键能力KSF分析法
2. 找出战略成功的核心能力
◈ 战略成功的KFS-成功关键因素
◈ 找出企业现在比较欠缺的因素
◈ 战略成功所需核心关键人才
◈ 盘点战略成功所需人才的能力要求
◈ 构建战略成功所需核心关键人才的能力
◈ 如何成功的与现在人才能力匹配及差距
3. 组织能力的规划模板
一、 组织能力诊断工具表
◈ 战略-清晰的战略方向
◈ 组织能力-竞争优势能力
◈ 员工能力-了解新战略所需的人才
◈ 员工思维-清楚公司核心战略所需的价值观和行为准则
◈ 员工治理-清楚公司的组织架构
二、 组织能力提升
◈ 员工能力-找对的人，招聘，人才培养体系
◈ 员工思维
◈ 员工治理
第二单元：面向客户的科学组织设计与无边界管理
一. 组织设计
1. 组织合理化
2. 组织设计
3. 组织效能
◈ 策略规划的四大步骤
◈ 评估组织效能的四种模式
◈ 组织效能检讨的方式
◈ 策略构想的形成
◈ 流程设计的形成
4. 决定组织的因素分析
二. 正式组织建立与设置
◈ 组织架构，管理体系和流程，
◈ 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机制， 信息和知识管理
◈ 关键岗位的设置和能力要求
◈ 管理和考核标准
◈ 组织体系必须支撑关键任务执行
◈ 基于关键任务的组织诊断-您企业的组织体系健康吗？
三. 组织架构输出
◈ 组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业 务目标
◈ 没有完美的组织架构，组织架构不能代替我们完成所有的过程管理
◈ 对业务组织过程有意识管理才能真正发挥组织架构的作用
◈ 我们的内部结构（组织架构与组织过程）能够支撑使命/目标的达成吗？
◈ 每个人的职责是不是清晰和明确的，职责分工是怎么样的？有没有重叠的部分？
四. 改善组织边界-无边界管理
◈ 直垂边界-上下级
◈ 水平边界-不同职能部门
◈ 外部边界-企业与企业的客户、和供应商
◈ 地理边界-区分市场区域
五. 有边界组织vs无边界组织
◈ 指挥链—组织与流程
◈ 任务链—计划与分工
◈ 责任链—目标与绩效
◈ 信息连—沟通与协调
◈ 文化链—价值与理念
六. 公司现状测试—垂直边界
◈ 共享信息
◈ 授权标准
◈ 能力匹配
◈ 报酬模式
七. 公司现状测试—水平体系
◈ 有序但缓慢的周期
◈ 严格（模糊）的势力范围
◈ 脱钩的次级目标
◈ 内斗综合征
◈ 客户自行整合
◈ 集中与分散的摇摆
八. 水平关系的实践原理
◈ 速度-梳理流程与绩效，新产品或服务以越来越快的速度推向市场，发掘出客户价值
◈ 弹性-各种资源打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。
◈ 整合-日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
◈ 创新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组，以横向团队的形式自发地进行探索更好的想法
九. 方法-创造水平和谐的原则6大策略
◈ 用流程取代结构
◈ 坚持以客户为中心
◈ 以一种模式面对客户
◈ 为服务客户构建团队
◈ 符合客户需求的人才建设与储备
◈ 跨团队分享知识
十. 方法-目标与绩效的核心原则
◈ 垂直一致性-从公司目标→部门→岗位，保证纵向承接一致性
◈ 水平一致性-业务流程的支撑-横向一致性。
◈ 均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色
◈ 责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级目标的承接和责任，到个人PBC
十一. 方法-横向调整向垂直因素倾斜
◈ 信息-跨职能的信息交流系统
◈ 能力-跨职能的员工培养计划
◈ 权力-建议跨职能的指导委员会
◈ 报酬-个人回报与团队回报的连结
第三单元：从组织能力到关键岗位、关键人才布局
一. 从组织能力到关键岗位、关键人才布局
◈ 战略目标指引下的人才需求
◈ 人才现状盘点
◈ 制定缩短差距的行动计划
二. 关键岗位、关键人才布局
◈ 关键岗位和人才布局
◈ 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
◈ 获得-内部获取，及时培养，外部获取
◈ 激励与保留
◈ 基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
三. 业务组织人才能力发展与盘点
◈ 人才战略
◈ 职位/能力体系
◈ 人员盘点
◈ 人才供应
◈ 人才培养
四. 人才盘点的方法论与最佳实践
◈ 人才盘点的流程和基本原则
◈ 人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等
◈ 人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等
五. 输出要求：
◈ 各部门识别出关键岗位（关键岗位员工业绩表现+关键岗位员工胜任情况+关键岗位流失率及原因分析
◈ 各部门划出人才九宫图模型
第四单元：关键组织人才的培养之道-教练领导力修炼
一. 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设（胜任力）
◈ 人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
◈ 能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目
◈ 继任计划-规避企业战略实施时的人才风险
◈ 职业发展-设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
◈ 多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长
二. 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设（胜任力）-工具
◈ 胜任力模型的行为事件访谈法介绍（BEI技术）
◈ BEI行为事件访谈法的STAR提问技术
三. 人才培养与下属培养的三大支柱
◈ OJT(在职培训-On the Job Training)
◈ OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)
◈ SD(自我发展- Self Development)
四. 部门人才培养与学习发展三大模式
◈ SCL模式-学习发展支撑战略执行
◈ JCL模式-从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容
◈ PCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的
五. 人才培养之道-成为教练式领导
◈ 精准目标
◈ 理清现状
◈ 关键价值链
◈ 确认教练需求和目标
◈ 商定具体开发要求
◈ 制定详细的教练计划
◈ 完成教练任务，开展教练活动
◈ 活动回顾与绩效改善计划
六. 教练型领导力的核心技能
◈ 倾听的技能
◈ 发问技能
◈ 区分技能
◈ 回应技能
七. 教练型领导力工具与技巧
◈ SMART技巧
◈ FEBC管理教练技巧
◈ 关健价值链管理的教练技巧
◈ 订立行动目标的三步曲教练技巧
◈ 制定行动计划的管理教练技巧
◈ 面谈技巧
◈ 行动中TOTEA管理教练技巧
◈ 行动后跟进的ABC的训练技巧
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