X公司是国内一家很知名企业，有超过300人的研发团队。2013年，几个年轻人A、B、C从不同的学校毕业后,几乎同时进入公司的北京研发中心。三人都是计算机相关专业毕业。A被分配到测试组、B被分配到开发组、C被分配到需求组。一年之后三人都被提升为组长，工资由刚进公司时的底薪4500元，涨到基本薪水5500元。整体而言，薪水与行业水平相比偏低，3个人都有了加薪的意愿。人力资源经理赵经理代表公司分别与他们进行了沟通，在此之前赵已对三人的情况做出分析并制定了方案。

　　谈判伊始，A直截了当地提出了加薪：“现在我的工作辛苦、项目压力大，薪水却只是同业平均水平的一半。我要求涨工资。至少每月1万。否则，劳动合同下月到期，我就不准备再续签了。以我的能力，我相信自己应该能找到合适的工作。不过，我还是希望……”

　　“请等一下。”赵经理直接拿起电话打给研发总监“何总吗？A合同下月到期，他不准备续签了。是否有工作需要交接？何时可以给他办理离职手续?”得到研发总监本周即可安排离职的答复后，赵转向A：“非常感谢您的意见！我会请hr专员协助您请尽快做好工作交接……”

　　A日常表现能力平平并非不可替代，上次提拔公司是考虑到其在工作中表现比较稳定，已经有“破格提拔”的味道。赵经理与研发总监进行过深入沟通，如果他不能认清自己的能力和在公司所处的位置可以直接劝退。所以A在提及不续签劳动合同的想法时马上得到了答复。

　　员工要求加薪有时是处于对自己水平过高估计，或者是不能准确判断自己的劳动力市场价值，此时多半公司已经支付此员工市场水平的薪酬，但是仍然不能满足员工。此时同意加薪请求其他同时会纷纷效仿，争取本不应该得的利益。加薪不但没有让大家更努力地工作，反而起到了“负激励”的效果。

　　此时只留认可公司价值观的人，否则能力再大，不为公司所用，仍然不能做出自己应有的贡献。薪酬激励也应该更倾向于与公司价值观相同的员工。毕竟，上下同欲者胜。

　　B与完全没做好准备的A不同，在拿到1家公司的OFFER和2个公司明确意向后才约HR面谈提出自己的加薪要求月薪涨到9000元。

　　赵经理表示公司认可其能力，但无法满足B提出的要求，希望他再多考虑一下。一来，公司还有很多其它补助，需要综合评价薪资收入。二来，作为重点培养对像，公司是很重视B的。

　　B随即提出：“我目前的能力与收入相比偏低，至于各种补助并不是稳定收入的一部分。现在有一家公司希望我加盟，薪水11000元/月，福利也比较齐全。但是，我对公司还是很有感情的，希望留下。请注意，我现在负责公司两个最重要的项目，所以……”

　　考虑再三，公司完全满足了B的加薪请求。与此同时，还很快招聘了两个组长分担他的“沉重工作”。在合同到期时，B没有接到续约的通知，黯然离开了公司。

公司能认可员工的能力，但是不能接受要挟。因此赵经理虽然同意了B的加薪要求，但马上就开始找人接替他的工作。毕竟，有第一次就会有第二次。加薪应该是公司对员工能力提升的一种肯定，而非被要挟后的无奈决定。历史上的例子也很多，韩信在刘邦被围时要求封自己为王，当时得遂所愿，但是在汉朝统一天下之后则被诛、夷三族。

　　有时员工加薪后，认为是自己水平提高后的理所应当，此时激励就失去了效果，成为零激励。分析之后，我们不难发现，HR的策略应该是及时甚至尽早肯定员工的成长，并让其明确成长与公司的培养密不可分。让员工明白加薪是公司对自己的认可和肯定。

　　第三位同事C看到一些和自己同时进公司的同事，在跳槽去其它公司后薪水大涨，心里也很不平衡，也曾想过向公司提要求加薪，可由于自己性格内向，总是感觉不好意思，而且C相信领导会注意到自己做的贡献，于是只好找到人力资源部赵经理沟通。

　　赵经理了解C的想法之后，拿出一份绩效评价表，当面指出他需要改进的三个地方，并表示“公司确实看到了你的成长，但是仍然离我们的要求比较远。年轻人也许更应该看中公司提供的锻炼机会。假以时日，你的成长被公司所认可，加薪是水到渠成的事情。”

　　在领导和HR的鼓励下，C决定留下继续努力……半年之后，他在项目中证明了自己的实力，薪水随即被提升2级。

　　激励到位需要满足两个条件：正确的时间和正确的幅度。前者重点在于在较长时间内对员工全面考查而非表现突出马上加薪，后者重点则在于全面综合此员工的岗位价值、劳动市场竞争力和对公司的忠诚度等因素。

　　现在社会的通病之一就是“急躁”，反映在职场上就是员工要求快速加薪。对其中有潜力者，HR尤其应该说明其中利害关系，让员工用长远眼光看问题。告诉他们：“双赢的结局是大家都盼望的，否则多半是员工输。因为企业始终处于强势的位置。”

　　薪酬判断是HR工作中必不可少的部分，留住公司想留的人、有效激励需要技巧，同样顺势请“鸡肋”员工离开更需要方法。