n 课程背景
l 管理技能是每一位管理人员的必修课，也是目前经理人员管理素质的短板。管理大师德鲁克说：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。”中国企业管理的现实也正是如此，很多企业之所以管理不好，无论是员工缺乏工作积极性，还是团队缺乏凝聚力，其根源并不在于管理者“管人”能力的高低，而在于管理者本身缺乏有效的自我管理。因此，李嘉诚说：“自我管理是管理者的首要责任”。
l 如何管理好自己的知识和核心能力，以适应新形势下企业发展和变革的需要，更是摆在每一位管理者面前的严峻课题。面对倍速发展和变化的市场环境，企业对管理者自身素质和能力的要求势必会大大提高和更加紧迫，不思学习和改变的管理者，必然会被企业和职场所淘汰！
n 培训目的
l 培养管理者的现代企业管理意识，提高管理人员的综合管理水平，使管理人员掌握现代企业管理中必要的管理技能，达到学以致用、立竿见影的效果。通过培训，提高企业综合竞争力。
n 课程目标
l 学习——全面系统的管理思维及技能
l 掌握——有效解决管理问题的关键部分
l 提升——系统全面的管理能力及解决问题的能力
n 参训对象：
l 各部门主管以上管理人员；咨询顾问、培训顾问、管理顾问
l 希望提升自己思考和解决问题能力的人士
n 授课方式：
l 理论讲授＋案例分析＋视频分享
l 小组讨论＋经验分享＋头脑风暴
l 实战演练＋管理游戏＋情景对话
n 标准课时：
l 3天（6小时/天）
n 课程大纲
第一部分：管理概述
分享：你如何理解管理?
l 管理者应该干的事
l 自我管理、理人、管事
l 自我管理与部属管理的内容
l 管理者职业行为规范的三个层次
第二部分：管理者实务
l 合格管理者的8大核心技能
l 认识下属
l 绩效管理
l 使用 “三级五角色”对公司各级职能进行三级分解
l 管理活动的分层执行"
第三部分：管理者的八大核心技能
一、高效务实的执行能力
1、执大概说及现状
l 什么是执行力
l 为什么企业有伟大的战略目标，结果却不尽如人意？
l 一般的执行状态
l 执行力缺现象
l 执行力缺失的主要原因
l 制度或者政策本身存在缺陷
l 执行人员的意愿和能力不足
l 执行文化不到位
l 执行体系不健全
l 目标管理体系
2、执行的三大思维：
责任思维
l 案例：撞桌子的学问
l 建立自我责任心态：
l 案例：背包的一家人
l 建立一对一责任机制
l 案例：红绿灯的启示
l 小结：影响执行力的三大要素
成果思维：
l 成果思维三要素
l 案例：老鼠偷油故事的启示
l 成果思维的三个不等式：
l 分组思考：
l 情景模拟：今年春节前夕，老板让你去买十张火车票，把公司十位高层管理人员送去青岛参加一个展会。可是你到火车站排一个小时的队才知道，去青岛的火车票已经提前卖完了。你怎么办？
l 什么叫价值？
狼性思维
l 狼性思维的概念：适者生存
l 分组讨论：
l 极度竞争时代下的企业，什么样的企业员工才能获得成功？
l 思考：什么是企业的狼？
l 狼性思维的操作建议
3、管理者的执行能力提升
l 决定执行力的四大要素
l 重塑企业价值观，创新思维方法与思维模式
l 管理者率先垂范
l 提升执行者素质
l 加强执行文化构建
l 举行文化的精髓
l 不断完善执行制度体系
l 执行五大关键步骤
二、企业文化的营造能力
1、企业组织文化概念
l 什么是企业文化？
l 从宗教信仰看企业文化？
l 宗教四宝
l 从“亮剑”看组织文化
l 关于企业组织文化结构
企业文化的内容
l 核心文化（理念文化MI）
l 中层文化（行为文化BI）
l 表层文化（视觉标示文化VI）
l 案例:经典企业文化
l 企业文化的核心——价值观
l 案例:儒家传统价值观——忠君、效国、名义
2、企业文化的困惑
l 价值观错位，信仰缺失
l 清楚界定核心价值观
l 重塑组织价值观
l 组织价值观营造方案
l 企业伦理：企业法人道德
l 应该提倡的员工行为
l 企业形象的三维标准
l 如何进行企业文化建设
3、企业组织文化落地的五大困惑
l 创意好、落地难
l 口号多，动作少
l 上面热、下面冷
l 文化制度两张皮
l 员工行为规范难
4、企业组织文化建设7步循环
l 第一步：诊断——辩型
l 第二步：提炼——提神
l 第三步：突破——点睛
l 第四步：规划——塑形
l 第五步：建设——造血
l 第六步：传播——入脑
l 第七步：行动——归心
l 检验企业组织文化的三个标准
5、企业组织文化落地四步法
l 组织保障
l 强化培训
l 营造氛围
l 固化于制
l 组织文化落地四入
l 入眼、
l 入嘴、
l 入脑、
l 入心
6、行为规范与组织文化
l 行为规范“三性”
l 行为规范的特点
l 行为规范的表现形式
l 行为变习惯五部曲
三、科学智慧的决策能力
1、决策力的究竟是什么能力？
2、经营者的决策能力的构成
l 开放的提炼能力
l 准确的预测能力
l 准确的决断能力
l 哈佛大学安德鲁斯提出的SWOT模型
l 战略分析框架
l BCG模型
3、日常事务决策法-“5W3H”
4、执行过程控制的PDCA循环
5、管理者科学决策的七大步骤
l 界定问题
l 决策准备
l 列出所有可能的方案
l 评估方案
l 决定正确的方案
l 行动计划与执行
l 检讨执行成效
6、提升决策能力的途径
l 从博学中提升决策的预见能力
l 从实践中提升决策的应变能力
l 从思想上提升决策的冒险能力
l 从心理上提升决策的承受能力
l 从思维上提升决策的创造能力
l 从群体上提升决策的参与能力
l 课程回顾，四变方法综合提升。
四、理性精确的思维能力
1、人脑对客观事物间接、概括的反应能力
2、思维创新
l 头脑风暴法
l 六顶思考帽法
l 决策树法
l Dcg分析法
l Swot分析法
l 逆向思维法
l 有效进行时间管理
l 目标与成就
3、什么是有价值的问题？
l 契合目标可以产出明确的成果
4、如何找到有价值的问题？
l 接触 原始信息
l 掌握 基本知识
l 删减 琐碎问题
l 视觉化 分析
l 从目标 倒推
5、如何分解问题？
l 为什么分解问题
l 相互独立，完全穷尽
l 5W2H 分解模板
l 缺乏模板，则倒推
6、如何组织线索？
l 为什么组织线索
l 如何组织线索
五、团队沟通的亲和能力
1、团队概说！
l 团队的作用
l 管理者应具备的三项技能
2、团队管理沟通
l 管理沟通的四个基本原则
l 团队沟通的重要性
l 团队沟通的过程及作用
l 影响人际关系的主要因素
l 沟通障碍及排除的基本要求
l 团队沟通能力提升的基本途径
l 沟通的重要原则
3、沟通之道
l 专业沟通者的三种特质
l 沟通是一个信息传递并获取回馈的过程（信息传递流程图）
l 沟通之道：感觉、环境、气氛
l 沟通之道：脸笑、嘴甜、腰软、腿勤
l 沟通之道：正见、正念、正思维、正精进
l 人性沟通：说别人想听的话、做别人想做的事，表别人想要的情、反应别人想看的反应
l 沟通三要点:让对方听得进去、让对方听的合理、让对方听得乐意。
4、沟通之术
l 沟通行为中的关键因素
l 有效沟通的前提
l 同频同率
l 同频同率6动作
l 不能同频的三大原因
l NLP沟通五步法
l 倾听-沟通中最大问题
l 倾听不良的原因
l 口头沟通，提升表达力的方法。
5、组织内沟通
l 高效沟通的步骤
l 有效进行组织内部沟通——上行沟通
l 有效进行组织内部沟通——下行沟通
六、激励部属的高效能力
l 激励概说
l 什么是激励
l 激励的逻辑过程
l 管理中的反比关系
l 双因素理论
l 需求层次理论与分析
l 激励员工的二大法宝
l 激励产生绩效的模型
l 管理者带好员工的艺术
l 总结回顾
l 参训学员培训收获及心得分享
七、选才用才的识别能力
1、如何选对人（选人的标准与方法）
l 坚持四化标准强调基本素质
l 德才兼备、既不求全责备，也不重才轻德
l 具备综合领导能力
l 看能力、重业绩、不论资排辈
l 克服偏见，有效识别人才
l 提高领导者自身素质和识才能力，准确把握选才方法
2、如何用人
l 任人唯贤
l 量才使用，扬长避短
l 责权利一致
l 充分信任
l 用养，并重
l 科学匹配
l 有效考核
l 动态原则
l 善于授权
八、经营运作的创新能力
l 创新概说
l 寻找蓝海战略
l 敢于运用现有资源进行组合
l 赢利模式五要素
l 产品模式设计与创新
l 斜坡球体理论
附件：
课程落地辅导工具
工具一：管理者5大时空工具内容拟定
工具二：职业角色倾向测定表格
工具三：三级五角色定位表
