企业的痛点:
为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者?
为什么老员工虽忠诚度高,对企业也了解,但成为管理者后就显得力不从心?
为什么中高层管理人员不能身先士卒,激励团队,带出一个有凝聚力战斗力的团队?
领导力发展现状:
各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着承上启下的作用,但很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位,靠摸索来积累管理经验,也会。随着企业的发展,一批业绩突出、专业过硬、领导信任的骨干员工或基层主管被晋升为管理者,他们的个人业务能力毋庸置疑,但同时又恰恰是他们的业务能力,成为担任卓越领导者的最大障碍,专业工作和管理领导工作有本质的不同,经常容易出现“少了一个业务尖子,多了一个效能低下的管理者”这种现象在做而优则管的晋升通道下,比较普遍,。由于缺乏系统的管理知识与技能而给企业造成时间,金钱和机会的浪费。
MTP课程使命:
中高层管理者是企业的中流砥柱,除了过硬的专业技能外,全面提升管理技能和领导力才能够令其最大限度的发挥潜能。掌握了必要的管理技能能够让管理者带领整个团队走向卓越。本课程是专门为中国管理人员开发课程,作为在全球200多个国家,管理实践70年的版权课程,MTP很强的实用和易落地特点,得到数万位经理人的高度认同,为每一位管理者提供切实可行的行动方案,通过富有趣味和说服力的实战案例,使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作,真正实现“通过科学管理提升组织绩效”的使命。
【课程收益】
1、 认知管理者的角色和职能,实现自我管理,以身作则为下属树立榜样;
2、 掌握识人用人方法,做到人尽其才、才尽其用,提升工作分配与授权技巧;
3、 掌握团队管理的方法和技巧,有效沟通、建立信任、掌控冲突,实现组织健康发展;
4、 掌握有效激励方法和技巧,做到激励人心、鼓舞士气、激励他人达成结果;
5、 掌握下属培育与OJT方法,建立人才梯队,实现科学与系统化人才培养。
6、 掌握情境领导力修炼的方法和技巧,塑造卓越领导力;
【课程对象】
各级管理者/新晋升及后备干部
【课程时间】
1-6天,每天6小时;
1天课程可根据企业实际需求,选择1-2部课程内容
2天课程可根据企业实际需求,选择2-4部课程内容
注:1-2天为课程内容综合运用版
6天课时,每部1天,充分掌握理论与落地应用
企业根据管理团队现状,进行选择,也可与老师做一次沟通,诊断后根据时长针对性设计课程框架。
【授课方式】
互动讲授+案例分析+视频分析+情景模拟+课堂演练+小组讨论+落地工具
1 、体验互动 ——将深奥的理论融入轻松体验中,在快乐学习中实践与领悟。
2 、现场演练 ——采用“情境演练”,帮助学员发现问题,精确点评。
3 、方式多样 ——讲授+案例+讨论+游戏+体验+点评+演练等多方式授课。
4 、落地工具——课堂现场通过管理实践工具与学员分解落地关键行为,做到即学即用。
【课程大纲】
第一部:自我管理
一:何谓管理
1) 管理的定义
2) 管理的层面:治理层面;经营层面;人财务、产供销管理技术层面。
3) 管理不到位,给企业带来的影响
· 产出不良品、浪费严重、抱怨多、绩效差
二:管理者职能系统认知
1) 管 人
· 领导激励
· 团队建设
· 授权沟通
· 培育下属
2) 理 事
· 问题分析
· 问题解决
· 计划执行
· 绩效达成
3) 时间管理-管理与理事的权重分配
· 紧急重要的事-立即做
到期限的计划;危机处理等
· 重要不紧急的事-定时间与计划
经营规划;管理技能提升;建立人际关系;人才培养;绩效面谈
· 不紧急不重要的事-打发时间做
交际应酬;个人的爱好等
· 紧急不重要的事-授权别人做
一般性采购;临时性的小请示;一般性、常识性、重复性工作
· 管人与理事中的时间管理误区及对组织效能的影响
由自己解决问题到推动他人解决问题;由刚性到弹性;由管事到管人和事
三:管理的对象
1) 经营资源:人、财、物、信息、时间
2) 经营资源使用中的意识:降本增效
3) 经营管理对象三原则:
· 经济原则:投入资源最小化【成本最小化】
· 效果原则:投入同等的经营资源,产出最大成果。【成果最大化】
· 效率原则:单位时间里,产出更大。【效率最大化】
四:管理者角色认知
1、管理者的三种角色
1)信息沟通角色、人际关系角色、决策者角色
2)作为下属的角色
3)作为上司的角色
· 领导、hr经理、教练、导师、救火队员、保姆、牧师
4)作为同事的角色
· 业务伙伴、双赢思维
· 高调做事、低调做人
· 彼此尊重、懂得分享
2、规避管理者的角色误区
1)角色错位
· 业务能力强,事必躬亲,大事小事一起抓。
2)民意代表
· 代表员工维护利益,向公司反应意见。
· 忽视职位由公司任命,应站在公司立场代表公司利益。
3)代表个人
· 树山头的个人主义。
· 忽视管理者对外代表公司、对内代表部门、对下代表管理团队的重要角色
3、管理自身三种层级角色与使命
1)执行层--建立信任 2)管理层—建立体系;建立团队 3)领导层—建立文化
五:管理者的基本态度
1)失败与成功的管理案例讨论
· 老妇人与母鸡VS科学管理之父泰勒与铁锹作业
2)案例分析
· 两个案例中的共同目的是什么?
· 在这两个案例中,从管理行为来看,成功和失败的原因是什么?
· 在这案例二中,目标明确后,为使绩效提升泰勒是如何进行关键行为分解的?
3)管理者六个基本态度
· 目标达成
· 打破现状
· 效率意识
· 科学方法
· 全面判断
· 管理意识
六:科学管理
1)科学管理的定义?什么是科学管理。
2)科学管理的3阶段与6步骤
· 3阶段:
1 计划阶段;
2 执行阶段;
3 结果评估总结阶段;
· 6步骤:
1 明确目标;
2 掌握事实;
3 根据事实思考
4 决定实施方法;
5 计划实施;
6 根据事实思考
3)为实现科学管理中掌握事实的重要步骤,管理者应做到哪些?
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具有400多年历史,世界500强企业“住友企业“的科学管理案例解析
第二部:识人用人与有效沟通
一:好的人才贵,不好的人才更贵
1) 好的人才很贵
• 招聘成本很高
• 薪酬水平很高
• 培养成本很高
• 管理成本很高
2) 不好的人才更贵
• 管理成本很高
• 不良风险很高
• 机会成本很高
• 劣币驱逐良币
二:如何识别好人才与不好人才?
1) 冰山以上,外显特质
• 决定员工工作表现的直接原因
• 容易被观察和测量
• 培训可以有效的获取知识和技能
• 能够直接影响员工的工作表现
2)冰山以下,内隐特质
• 影响员工行为与潜力的核心因素
• 不容易被观察和测量
• 不容易受外界的影响
• 培训很难去改变
三: 掌握美国版权《PDP-知人善用系统》在管理中的应用
1) PDP行为特质与团队管理中的应用范畴
• 招募选才 ;绩效管理;管理沟通;绩效提升;留才管理;团队绩效管理与辅导
2) PDP-行为特质测评-知人善用、人尽其才、才尽其用
• 学员现场问卷测评(免费);学员提前在美国版权系统测评及出全册报告(收费)2选1即可
• 对应报告明确自己与他人特质;知人者智,自知者明
3) PDP-各特质类型与工作风格认知
1.高支配型“控制特质“---老虎型
2.高表达型“社交特质“---孔雀型
3.高耐心型“和谐特质“---考拉型
4.高精确型“完美特质“---猫头鹰型
5.高整合型“弹性特质“---变色龙型
4) PDP-如何在日常工作与社交行为中识别对方特质
1. 观察环境法:桌面;墙上装饰;办公室风格;会面时的座位与坐法等
2. 观察开放性:语言表达方式;说话的音调;视觉体态与肢体语言等
3. 观察社交法:社交中的语言表达方式;说话的音调;肢体语言等
5) PDP-各特质类型的管理者综合分析
• 沟通方式
• 领导风格
• 决策风格
• 激励因素
• 负责激励
6)PDP-与各特质类型的同级或下属,如何有效沟通?作为上级你将面对何种挑战?
1.高支配型“控制特质“---老虎型
2.高表达型“社交特质“---孔雀型
3.高耐心型“和谐特质“---考拉型
4.高精确型“完美特质“---猫头鹰型
5.高整合型“弹性特质“---变色龙型
7)PDP-与各特质类型的上级,如何有效沟通?
1.与高支配型“控制特质“---老虎型 上级的工作沟通要点
2.与高表达型“社交特质“---孔雀型 上级的工作沟通要点
3.与高耐心型“和谐特质“---考拉型 上级的工作沟通要点
4.与高精确型“完美特质“---猫头鹰型 上级的工作沟通要点
5.与高整合型“弹性特质“---变色龙型 上级的工作沟通要点
8)PDP-如何根据不同特质及任务,进行团队优势组合?
1.销售型团队的人员优势组合
2.服务型团队的人员优势组合
3. 开拓型任务的人员优势组合
4. 细节型任务的人员优势组合
5. 创意型任务的人员优势组合
9)PDP-情境练习
• 作为上级您针对不同典型特质的下属,做一次绩效面谈?
• 每组针对一个类型特质进行绩效面谈技巧设计
• 情景提示:该员工本周期绩效不佳。
第三部:团队管理-打造高绩效团队
一:核心团队定义
• 具有共同价值观并愿意为共同目标努力奋斗的一群人
• 明确核心团队、核心价值观
二:成功组织需要具备的条件
• 战 略
• 营 销
• 财 务
• 技 术
三:组织健康测评
• 通过版权测评工具,评估当下团队协作的障碍
• 通过对测评结果的研究,构建克服团队协作障碍模型
四:认知协作障碍的危害与现阶段团队问题分析
• 缺乏信任
• 惧怕冲突
• 欠缺投入
• 逃避责任
• 无视结果
五:打破缺乏信任障碍,建立信任
• 明确丧失信任与充满信任的团队协作表现,对应关键指标工具反观企业组织状态
• 打破基本归因错误对团队的破坏,基于弱点的信任练习,建立更深层的信赖关系
• 工具应用:个人swot分析工具; 模型应用:沟通视窗工具练习.
六:高效沟通的冲突管理,管理者如何掌控冲突?
• 什么是冲突?什么是冲突管理?
• 掌握团队会议沟通中良性冲突三要素
• 工具练习:学习掌控冲突模型,建立团队冲突契约
• 通过良性冲突,使团队敢于承诺,关注结果
七:科学的工作分配方法
1)案例讨论:同事的责备中,为什么金经理的分工引起了团队的不满?
辩论赛:正方观点-应给予团队其他成员成长机会。
反方观点-以工作效率为重点推动即可,其他杂音不予理会。
2)学习工作分配模型,掌握团队分工过程中作为管理者如何做到适才适岗。
八:命令的下达方法:让下属敢于承诺并全情投入
• 工作分配与任务,主要通过命令的方式下达,什么才是良好的命令?
• 什么样的方式下达命令,才能激发下属工作意愿,保障团队执行结果?
1) 案例讨论:汽修厂的在职训练中,管理者的命令为什么没达到预期结果?
2) 要做到良好命令,管理者在下达命令前应做到哪些?
3) 命令让下属正确理解的下达方法工具:5W1H法练习。
4) 让下属敢于承诺关注结果的:命令下达五段法
九:打破无视结果障碍,打造高绩效团队。
1)关注结果和无视结果的团队特点
2)建立首要目标,聚焦结果达成。
3)工具练习:首要目标建立与分解。
第四部:有效激励
一 :激励的概念
• 激励是管理者运用各种管理手段,激发员工的主动性和创造性,调动员工的积极性,使员
工朝向组织的目标做出持久的努力过程。
二:如何把握激励的要点?
1) 激发主动性、创造性、积极性
2) 贯穿员工工作全过程
3) 正面激励和反面激励的综合运用
4) 信息沟通贯穿于激励过程
三:激励的作用?
1) 工作努力
2) 工作持久
3) 工作努力方向与组织目标一致
四:案例学习:海尔的物质及精神激励措施
• 物质激励
• 精神激励
• 海尔奖
• 合理化建议奖
五:如何通过激励的原理,做到有效激励?
• 掌握人的行为模式及行为共性与差异性,做到科学有效的激励
• 通过学习马斯洛需求层次理论,掌握人的需求阶段与激励方法
1) 需 求
2) 动 机
3) 行 为
4) 目 标
5) 反 馈
六:激励系统工具:激励DNA量表
• 通过激励DNA量表,测量团队每个人的激励风格类型与科学分析他人激励因素,做到科
学、激励、差异化激励。
1) 填激励DNA量表,进行科学测量
2) 分析八大激励类型特质与激励方法
• CVE (探险家)
• CSE (科学家)
• PSE (秘书长)
• PVE (斗士)
• CVI (外交官)
• csi (实干家)
• csi (实干家)
• PVI (改革家)
七:管理者可应用的具体工作激励方法与步骤
• 通过对即学即用的具体激励方法、步骤的学习,强化有效激励的“落地性”
1) 从一个小故事看激励人心
2) 个性化认同的6个关键行为
3) “一起庆祝”的激励方式与作用
4) 强化仪式感的目标激励方法
5) 关于有效激励的误区
6) 在有效激励方面低、中、高、分管理者的具体行为表现
八:领导者“说服式激励与演讲”能力
• 掌握影响力7原则与说服激励5步法,让人产生你所期待的行动并达成结果。
• 通过此节学习提升管理者“说服式激励与说服式演讲“能力
1) 学习影响力的作用与日常应用领域
2) 掌握影响力中的固定行为模式
• 触发的基本特点
• 规律性行为模式
3) 影响力的武器----对比原理
• 认知对比原理
• 对比原理在工作和团队中的应用
4) 影响力的武器----互惠原则
• 认知互惠原则
• 互惠原则的应用
• 互惠原则在有效激励中的应用
5) 影响力的武器----承诺一致原则
• 认知承诺一致原则
• 案例:两个试验看承诺一致原则
• 承诺一致原则在工作中的条件
• 承诺一致原则在辅导激励中的应用
6) 影响力的武器----社会认同原则
• 认知社会认同原则的不确定性与相似性
• 案例:女网友受袭 看社会认同原理
• 社会认同原则在管理中的应用
7) 影响力的武器----喜好原则
• 认知喜好原则—为什么人们总是愿意答应自己认识和喜欢的人的要求?
• 打造个人魅力的五要素
• 喜好原则在激励中的应用---如何与员工建立良好关系
8) 影响力的武器----权威原则
• 认知权威原则—为什么人们总是愿意听从专家的意见?
• 如何让自己在人们眼中有权威的影响力
9) 影响力的武器----稀缺原则
• 认知稀缺原则与在日常工作、生活中的应用
• 稀缺原则在管理中的应用—如何使员工接受工作调整?
• 规避稀缺原则使用时的误区
10) 说服激励5步法的应用
1) 吸引注意力
2) 提出痛点
3) 解决痛点
4) 视觉呈现
5) 号召行动
11) 情境演练-员工大会上的“说服式激励演讲“
• 会议、一对一布置工作、解决问题等众多工作场景中,都离不开说服式激励,把
知识和工具,在情境演练中融会贯通,实现应用与转化。
第五部:下属的培育与启发
一:管理者在下属的培训与启发中的重要责任与使命
1) 工作态度、工作方法、员工能力会左右企业业绩
2) 能力的培养与挖掘,应瞄准企业经营战略与未来的形势变化
3) 唯有人才,才能够创造企业的未来
4) 上级与下属对培育与个人能力提升如何做到“啐啄同时“
二:培育后期待有哪些效果?
1) 培育过程结果
2) 培训达成结果
三:培育的方法
1) 培育对象能力的判断方法
2) 培育下属的实施11项计划与培育程序
• 如何明确并制定培育方针?
• 如何判断下属执行工作时的资格条件是否匹配?
• 有什么方法可以了解下属现有能力的实际情况?
• 如何制订个人及团队培育计划?
• 实施培育的机会和方法有哪些?
• 培育后从哪些方面实施评价?
• 成果评价的着眼点有哪些?
• 如何辅助指导来化解下属学习障碍?
四:OJT的实施
1) OJT的概念与作用
2) OJT的三大实用性特点
3)展开OJT的目的
4)不同员工的OJT实施要点
5)OJT实施的具体流程与机会
五:新员工培育的正确起步
• 第一印象对新人培育的影响
• 新人培育的仪式感建立
• 新人培育正确起步的流程节点
六:培育下属的技巧
1) 积极倾听员工的发言
• 使用培育倾听自检表,自我评估。
2) 经常赞美下属
• 高明的赞美方法自检表,自我评估。
3) 善于批评
4) 善于激励
第六部:情境领导力
一:讨论共识“什么样的领导是好领导“?
• 及时指导
• 准确命令
• 关心部下
• ……
二:了解下属对领导的期望,反思自身管理行为
• 能带来“企业”组织成长与繁荣的是人,危及其存在的也是人。
管理者的行为事关员工对企业的“敬业度”,事关企业组织的成败。
三:学习员工敬业度与管理行为的关系,提升员工敬业度。
1) 什么是盖洛普敬业度,员工离职与管理者有何关系?
2) 敬业度Q12对管理行为的具体要求
3) 员工敬业表现的三种行为方式
4) 学习用每天的管理小步骤提升员工敬业度。
四:初识情境领导力
1) 情境领导力的定义与发展
2) 员工成熟度与情境管理
3) 依据员工成熟度选择正确的领导风格
4) 情境领导力的逻辑思路
五:工具测评:情境领导力风格测评
• 领导风格指的是:他人感觉到的领导者的行为模式(包括语言和行动)
1) 情境领导力—领导力类型测评,掌握自己当下领导力类型,有的放矢。
2) 情境领导力—学习领导风格适应度,量化自己领导风格应变性。
3) 学习情境领导力模型—掌握领导者的工作行为、关系行为与员工发展水平。
六:四种领导风格类型解析
1) 命令型领导风格
2) 指导型领导风格
3) 授权型领导风格
4) 参与型领导风格
5) 案例分析:工作行为案例;关系行为案例,通过案例分析掌握情境领导的精髓。
七:员工绩效成熟度解析
1) 员工绩效成熟度定义
2) 绩效成熟度公式解析
3) 四种绩效成熟度水平与领导风格关系解析
八:四种领导风格类型在工作中的具体应用与指导
1) S1命令型领导风格
• 管理行为特征
• 正确应用案例
• 错误应用案例
• 领导方式和工作方法
2) S2 指导型领导风格
• 管理行为特征
• 正确应用案例
• 错误应用案例
• 领导方式和工作方法
• 《经理与小张》案例分析:指导型领导辅导式方法案例
• 指导型领导 ---辅导下属六步曲
• 指导型领导 ---教练计划沟通模式诊断与行动计划
• 指导型领导 ---辅导中的沟通与反馈技巧
3) S3 参与型领导风格
• 管理行为特征
• 正确应用案例
• 错误应用案例
• 参与型领导管理方式解析
• 《小王的难题》案例分析:参与型领导辅导式方法案例
• 参与型领导 ---BEST策略
• 参与型领导 ---规避激励问题上的主要错误与民主激励机制
4) S4授权型领导风格
• 管理行为特征
• 正确应用案例
• 错误应用案例
• 参与型领导管理方式解析
• 《经理与小张的电话》案例分析:授权型领导辅导式方法案例
• 参与型领导 ---何时授权、授权与否的四个问题与受权人的能力分析
• 参与型领导 ---授权后的追踪与防止逆向授权
九:情境领导力案例强化练习
• 分析案例中领导力问题,并综合运用情境领导力知识与技能,提出改善建议
1) 张行长管理案例
2) 大区经理“全同“的苦恼
十:领导力持续提升行动计划
1) 根据自身管理现状,用《N个一》成长计划,设定一个月持续提升计划
2) 结搭档、死党,交换成长计划,举行督导承诺仪式。