课程背景:
如果把管理人员的层级用人体来做比喻,高层领导相当于头部,基层管理者相当于四肢,而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部,他们是企业的脊梁。
在组织运作当中,中层扮演着重要的执行角色,如果这个层级的员工素质和能力不足,就不可能带领团队完成部门的工作任务,最终会影响企业经营目标的实现。
本课程是在参考了MTP(英文全称ManagementTrainingProgram)原版基础上,根据中国企业特质及多年来在标杆企业的关键管理人才的培育经历,以建构主义教学作为指导思想,撷取最新的管理精华理论专门为中国管理人员开发的课程。
课程结构:
模块 | 主题 | 课程编号 | 课程名称 | 时长 |
自我管理 | 找准定位 | M1 | 管理者角色认知 | 第1天 |
提升效能 | M2 | 培养最佳自我管理习惯 |
建立信任 | M3 | 培养最佳形成互赖习惯 |
工作管理 | 解决问题 | M4 | 奥卡姆剃刀-问题分析与解决 |
达成绩效 | M5 | 工作目标管理 |
提升产能 | M6 | 员工培育与辅导 | 第2天 |
团队管理 | 辅佐上司 | M7 | 辅佐上司的艺术 |
卓越领导 | M8 | 高效能团队管理-情境领导艺术 |
横向管理 | M9 | 权变艺术-跨部门沟通 |
课程特点:
不仅注重学员获取知识(管理概念原理讲授及讨论),同时注重学员学会解决现实问题(案例分析及角色演练),并强调课后的实际操作,从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员
教学形式:结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式,学习体验感佳。
课程收益
学员通过管理知识和技能的演练,将相关管理技能落实于日常管理工作,以提升企业管理绩效,增强企业核心竞争力,使个人与企业同时受益,实现双赢。
● 明确中层管理者自身的角色,更好的发挥领导的作用;
● 掌握工作管理的技巧和方法,懂得目标管理、计划管理,协调与控制,问题分析与解决能力,高效完成工作任务;
● 学会管理下属的技能,充分调动员工的积极性,激发下属士气,提升部门的绩效;
● 深度理解上司是职场最大的资源中心,更有技巧性的辅佐上司;
● 能识别工作核心利益人,并掌握主动建立信任关系的方法,艺术性的进行横向跨部门沟通
课程大纲
第一讲:管理者角色认知
课程导入:俄罗斯方块
1. 管理者心智模式与团队绩效的关系
2. 管理者常见认知失误
3. 当下VUCA环境对管理提出的挑战
4. 管理者的自我认知
5. 管理者扮演的角色
1)上司:决策制定者、人际关系者、信息传递者
2)同事:内部团队客户
3)下属:经营者(上司)的替身
6. 管理风格认知
7. 管理者影响力的来源
学习活动:影响力测评
案例研究:港大毕业的管理培训生的愤怒辞职风波
第二讲:培养最佳自我管理习惯
1. 管理者自我管理的作用
2. 管理者如何平衡品格与能力
3. 成熟模型图
4. 思维定式
5. 管理者产能与产出平衡
6. 如何培养自我管理习惯
1)自我管理习惯一:积极主动
2)自我管理习惯二:以终为始
学习活动:89岁生日的祝寿词
3)自我管理习惯三:要事第一
学习活动:自我效能测试
7. 管理者从个人成功走向公众成功
1)情感帐户与人际关系的本质
学习活动:如何识别核心利益人并在情感帐户“存款”
第三讲:培养最佳形成互赖习惯
1. 形成互赖习惯四:双赢思维
1)人际关系的六种思维模式
2. 形成互赖习惯五:知彼解己
1)管理者沟通技能的重要性:管理影响行为的载体工具
2)常见高效沟通技巧
学习活动:如何向上、下、横向沟通
3. 形成互赖习惯六:统合综效
4. 形成互赖习惯七:不断更新
第四讲:奥卡姆剃刀-问题分析与解决
第一把剃刀:提升解决问题的准备度
1. 面对问题时如何提升自己的准备度
2. 识别并管理核心利益相关人
3. 必备的解决问题逻辑思维能力修炼
第二把剃刀:问题基本认知
第三把剃刀:问题分析
1. 状况分析
2. 原因分析
3. 决策分析
4. 前景分析
第四把剃刀:构思创造解决方案
案例研究:从丙吉问牛到福尔摩斯
学习活动:推进CRM系统-识别核心利益人练习场
第五讲:工作目标管理
课程导入:要金蛋还是要下金蛋的鹅—“平衡计分卡”?
一、目标的设定
二、目标的分解
1. 如何给下属分解目标
2. 提供必要的资源支持
3. 注意分解沟通的方法
工具示范:某标杆外企hr年会的WBS工具应用
学习活动:年度KPI工作坊
三、目标的执行
1. 团队执行不力的原因
2. 高效团队执行的要点
案例研究:某标杆速递企业航空件项目案例
四、目标的控制与协调
1. 控制的重要性
2. 控制过程的步骤
3. 有效协调的注意事项
案例研究:惊喜的某外企乌鲁木齐培训中心大楼
学习活动:大客户售后服务进展干预沟通
第六讲:员工培育与辅导
一、培育下属常用方法
二、评估下属的成长阶段
1. 识别下属的准备度、不同成长阶段
2. 选择重点培育的“好苗子”
三、反求诸己:复盘管理者自身意愿与培育资源
四、启发下属自我成长的意愿
案例研究:从快递仓管员到集团车管副总裁的逆袭
五、高效在职辅导下属
1. 用欣赏的意愿及时表扬下属
2. 用客观的视角给予反馈
3. 避免被解码是针对他人格
4. 只描述出现绩效偏差的行为
5. 酌情给予下属建设性的在职辅导
6. 辅导下属的常用工具模型
工具应用:SBI反馈模型、GROW教练模型、PRM问题解决模型
学习活动:如何使用GROW模型进行年度绩效面谈
第七讲:辅佐上司的艺术
课程导入:才华横溢的技术总长为何仍晋升瓶颈
1. 职场辅佐上司常见失误
2. 为什么需要辅佐上司
3. 如何去辅佐上司
1)建立信任
2)知彼解己:了解上司性格、工作风格、工作交付标准
3)主导工作进展
4)避免雷区:违规、负面惊喜、质疑上司能力
4. 辅佐上司常见6种情境处理
第八讲:高效能团队管理-情境领导艺术
一、管理三大技能
二、情境领导
1. 情境领导定义
2. 认识被领导者
3. 被领导者的四种分类
4. 如何管理准备度
三、情境领导模型
R1阶段:热情洋溢的新人+指令型管理
R2阶段:憧憬毁灭的新人+教练型管理
R3阶段:有能力但谨慎的贡献者+参与型管理
R4阶段:独立贡献者+授权型管理
案例研究:《管理培训生入职记》、《百万美元宝贝》、《她如何前瞻性送达圣径》、《钢七连连长》
四、如何处理突发情况切换不同的管理行为风格
第九讲:权变艺术-跨部门沟通
一、跨部门沟通协作障碍解析
二、跨部门沟通基础修炼
三、跨部门沟通的七把金钥匙
第一把金钥匙:在跨部门沟通前识别同事的性格
第二把金钥匙:主动建立信任关系
第三把金钥匙:基于双赢主动进行正面沟通
第四把金钥匙:赢得对方意愿的支持
第五把金钥匙:形成沟通共识
1)同理心的倾听
2)顾问式的表达观点
3)践行EOAC式沟通法
案例研究:惊艳的IT维修工程师Sam
第六把金钥匙:消除职位等级差异影响
第七把金钥匙:及时处理团队间冲突
四、跨部门沟通常见情境处理-教战守策