企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班（深圳，3月3-5日）
【举办单位】北京曼顿培训网
【培训日期】
深圳，2017年3月3-5日；上海，2017年3月17-19日
北京，2017年4月14-16日；深圳，2017年4月21-23日
广州，2017年5月12-14日；上海，2017年5月18-20日
北京，2017年6月16-18日；深圳，2017年6月23-25日
上海，2017年7月14-16日；广州，2017年7月21-23日
北京，2017年8月11-13日；深圳，2017年8月18-20日
上海，2017年9月15-17日；广州，2017年9月22-24日
北京，2017年10月13-15日；深圳，2017年10月20-22日
上海，2017年11月10-12日；广州，2017年11月17-19日
北京，2017年12月8-10日；上海，2017年12月15-17日
深圳，2017年12月22-24日；广州，2018年1月12-14日
上海，2018年1月19-21日
【培训地点】深圳、上海、北京、广州
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
【课程背景】
■ 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课程目标】
■了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
■解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
■认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
■学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
■重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
■了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【课程大纲】
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）：
推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
■以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
■短期考核还是长期考核？
■短期利益还是长期利益？
■关键业绩还是非关键业绩？
■绩效管理如何与战略接口？
■KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
■传统文化对绩效管理的影响
■为什么不愿意实现大大超额目标
■为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
第一部分 绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法；
3、关键事件法
4、360°评估；
5、强制分布法；
■要不要排名？
■绩效排名设几档才合理；
■绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
■谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
■部门人数很少怎么排名？
■主管是否要和员工一起排名？
■按照编制排名还是按照实际人数排名？
■经理给员工轮流坐庄怎么办？
■排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
■排名的程序
6、kpi与okr；
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进
第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
■为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
■他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
■为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
■选择kpi的维度
■有效性
■操作成本
■区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
■团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
■按照驱动因素分解指标；
■按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
■按照指标的结构分解法；
■OAM分解法；
■贡献路径图法；
■流程关键控制点法；
■四种方法的优缺点；
■企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
5、分解KPI指标的注意问题：
■权利对指标分解的影响、
■组织结构的影响、
■职责划分对指标分解的影响
■硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
■收入类指标需要注意的问题
■成本指标考核需要注意的问题
■费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
五、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？
六．目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
■先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
■比率法；
■层差法；
■说明法；
2、计分规则设计要素
■要不要封顶？
■难度不同怎么区分？
■要不要倒扣分
■不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
第三部分 推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
■目标指标设定的技巧
■绩效沟通的技巧
■绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
■内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题
岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）：
引子
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
薪酬设计中的矛盾：
岗位与技能的矛盾
能力与业绩的矛盾
内部公平与外部公平的矛盾
团队与个体的矛盾
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
■什么是岗位分析；
■岗位分析需要分析什么内容；
■职责
■任职资格
■编制
2、职责编制的方法
■职责编制的方法；
■分工需要考虑的问题；
■纵向分工
■横向分工——专业化还是工作扩大化
■如何编制岗位职责；
3、任职资格与晋升通道的设计
■职位族划分与晋升通道的设计；
■岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
■业务数据分析法；
■劳动效率定编法；
■比例法；
■预算控制法；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1、为什么要职位评估；
2、职位评估所使用的方法；
3、常见的职位评估的工具介绍；
4、如何设计或者选择职位评估模型；
5、职位评估的程序与注意问题；
6、职位评估案
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何进行薪酬调查；
■如何自己做调查；
■如何选择薪酬调查公司；
3、如何处理薪酬调查的数据；
4、如何确定薪酬水平；
5、中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
■薪酬水平
■行业特点
■管理层次
■历史传统；
■职位序列；
五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩；
2、什么情况下需要与能力挂钩；
3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4、如何评估员工能力；
5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、绩效工资发放需要考虑的问题
1、按照分数发还是按照绩效排名；
2、绩效排名需要考虑的问题
■排名的比例；
■谁和谁排名？
■按照编制排名还是按照实际人数排名；
■轮流坐庄怎么办？
■排名的程序
3、如何将目标与奖金挂钩的方式
■联合基数确定法；
■赛马法
七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
八、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响
九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十一、薪酬管理
1、薪酬分析；
■企业宏观的薪酬分析——投入产出；
■微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
■按照业绩考核成绩加薪；
■分数与排名对加薪的影响；
■按照能力加薪；
■按照能力与业绩综合考虑加薪；
■按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制
【讲师介绍】
蔡巍老师，曼顿培训网()资深讲师。
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
【费用及报名】
1、费用：培训费6000元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询： 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
