刘成熙老师·企业版EMBA实战研修班——后备总经理专项方案

7大模块·14天系统课程 | 训战结合+行动学习

第一部分：方案整体设计

一、项目背景与核心理念

1.1 项目定位：后备总经理的“将帅之变”

本方案专为企业后备总经理、事业部负责人、储备高管、营销总经理量身定制，由高端著名实战管理培训专家刘成熙老师领衔设计并全程主讲。

核心命题：从“将才”到“帅才”的角色跃迁

维度 将才（部门管理者） 帅才（总经理/经营负责人）

思维模式 执行思维，关注“如何做对事” 经营思维，关注“做对的事”

关注范围 单业务线/单职能 多业务联动/全价值链

决策视野 战术层面，解决当下问题 战略层面，平衡短期与长期

组织视角 部门最优 组织最优

营销视角 销售执行 营销战略与体系构建

领导方式 指令型、管控型 愿景型、赋能型

1.2 设计原则

1. “法律+高管+咨询”三位一体背景：刘成熙老师拥有8年律师经历（超强逻辑）、7年CEO实战（懂老板之苦）、20年咨询培训（跨行业视野）

2. “训战结合”四阶闭环：学（知识输入）→ 练（模拟演练）→ 战（岗位实战）→ 验（成果检验）

3. “行动学习”贯穿始终：每个模块配置30天落地作业，在真实业务场景中应用所学工具

二、课程体系全景图

2.1 七大模块总览

模块 主题 核心解决问题 时长 核心工具

模块一 从将才到帅才：角色认知与经营思维 角色错位、缺乏经营意识 2天 4D雷达图、损益表穿透

模块二 战略视野与经营决策 方向不清、决策凭感觉 2天 BLM、PEST、五力模型

模块三 战略解码与目标落地 战略不落地、目标难分解 2天 BEM、战略地图、OGSM-T

模块四 体系化营销宝典打造 营销体系缺失、业绩增长乏力 2天 营销流程、SPIN、FABE

模块五 组织系统驾驭与协同整合 部门墙、组织熵增 2天 六盒模型、价值流整合

模块六 人才梯队与文化塑造 干部断层、文化虚化 2天 人才九宫格、文化落地四步法

模块七 变革领导与决策韧性 变革阻力、决策犹豫 2天 变革八步法、灰度决策

新增模块四说明：针对后备总经理必须具备的营销战略思维与体系构建能力，特增设“体系化营销宝典打造”模块，从战略市场分析、营销组织与流程、销售过程管理、销售团队管理四个维度，系统提升后备总经理的营销经营能力。

2.2 学习路径图

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启动阶段（课前2周）

1. 学员360°管理能力测评（含经营意识专项测评）

2. 企业痛点问题调研

3. 分组与行动学习课题确定

4. 课前学习资料包发放

集训阶段（7次×2天，每月一次，周期7个月）

1. 模块一：角色认知与经营思维 → 30天落地作业 → 线上答疑

2. 模块二：战略视野与经营决策 → 30天落地作业 → 线上答疑

3. 模块三：战略解码与目标落地 → 30天落地作业 → 线上答疑

4. 模块四：体系化营销宝典打造 → 30天落地作业 → 线上答疑

5. 模块五：组织系统驾驭与协同 → 30天落地作业 → 线上答疑

6. 模块六：人才梯队与文化塑造 → 30天落地作业 → 线上答疑

7. 模块七：变革领导与决策韧性 → 30天落地作业 → 结业汇报

结业阶段（结业后1个月）

1. 成果固化（6-8份专属管理手册）

2. 优秀作业汇编

3. 个人发展计划（IDP）与晋升建议

三、课程详细大纲（三级标题）

模块一：从将才到帅才——角色认知与经营思维（2天）

课程主题：《后备总经理角色跃迁与经营意识塑造》

核心解决问题：角色错位、缺乏经营意识、不懂损益表

第一天：角色认知跃迁

单元一：管理的环境分析与经营思维

1.1 互联网时代需要的组织管理

1.1.1 外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力

1.1.2 传统管理的模式开始变迁

1.1.3 组织设计创新将会日新月异

1.2 经营与管理的不同本质

1.2.1 做对的事 vs 把事做对——总经理的核心区别

1.2.2 效率 vs 效能的区别与平衡

1.2.3 企业持续成功 = 战略方向 × 经营能力

1.3 总经理的应有认知

1.3.1 知觉：明确认识企业本身与所处环境之变化趋势

1.3.2 规划：企业面对环境变化的基本因应构想

1.3.3 实践：高度的行动力缔造卓越实绩

1.3.4 回馈：找到关键差距并修正

单元二：从将才到帅才——角色本质蜕变

2.1 认知跃迁三阶段

2.1.1 从「专业能手」到「系统架构师」

2.1.2 从「执行者」到「战略解码者」

2.1.3 从「部门管理者」到「组织价值整合者」

2.2 后备总经理的4D雷达图

2.2.1 战略视野（Direction）：看得远、看得准

2.2.2 资源整合（Deployment）：调得动、配得优

2.2.3 决策韧性（Decision）：扛得住、断得清

2.2.4 文化塑造（DNA）：传得下、扎得深

2.3 总经理在「战略-组织-文化」三角模型中的核心枢纽作用

2.3.1 战略是方向——总经理要“定调子”

2.3.2 组织是载体——总经理要“搭班子”

2.3.3 文化是灵魂——总经理要“树旗子”

第二天：经营思维与财务穿透

单元三：经营思维提升

3.1 损益表穿透训练

3.1.1 从财务数字到业务动作的逆向推导

3.1.2 读懂利润表中的经营信号

3.1.3 案例：某事业部损益表诊断实战

3.2 ROIC（资本回报率）经营思维

3.2.1 不同业务组合的资本效率优化

3.2.2 如何平衡股东、客户、员工三方诉求

3.2.3 从“花了多少钱”到“赚了多少钱”的思维转变

3.3 平衡计分卡经营视角

3.3.1 财务面：股东价值的长期回报

3.3.2 客户面：独特的价值主张

3.3.3 流程面：战略流程与支持流程

3.3.4 学习与成长面：无形资产准备度

单元四：实战演练——空降总经理的百日计划

4.1 百日计划制定框架

4.1.1 第一个月：诊断与倾听

4.1.2 第二个月：确定战略优先级

4.1.3 第三个月：推动早期胜利

4.2 实战案例研讨

4.2.1 案例：新上任总经理如何快速建立威信

4.2.2 案例：如何应对遗留问题与团队阻力

4.3 实战输出：个人《后备总经理角色认知报告》+《百日计划框架》

模块二：战略视野与经营决策（2天）

课程主题：《破局穿越周期——企业战略规划与经营决策》

核心解决问题：方向模糊、增长乏力、凭经验决策

第一天：战略思维框架

单元五：战略意图与市场洞察

5.1 战略意图明确化

5.1.1 我们的使命——我们的事业是什么

5.1.2 我们对未来的愿景规划

5.1.3 中期与长期经营目标设定

5.2 市场洞察三大核心

5.2.1 宏观分析——PEST分析法

5.2.2 竞争动向——五力分析模型

5.2.3 客户分析——需求与市场环境分析

5.3 差距分析

5.3.1 业绩差距：现有业绩与预期目标之间的差距

5.3.2 机会差距：现有业绩与新机会可带来业绩之间的差距

5.3.3 如何选出关键差距并优先解决

单元六：业务设计与战略焦点

6.1 麦肯锡三个层面增长理论

6.1.1 层面1：确保并拓展核心业务

6.1.2 层面2：建立即将涌现增长动力的业务

6.1.3 层面3：创造有生命力的未来业务

6.2 业务设计六要素

6.2.1 客户选择——为谁创造价值

6.2.2 价值主张——凭什么赢

6.2.3 价值获得——如何获利

6.2.4 活动范围——做什么、不做什么

6.2.5 持续价值——利润保护机制

6.2.6 风险管理——不确定性分析

第二天：经营决策实战

单元七：决策框架与工具

7.1 灰度决策框架

7.1.1 复杂决策的五个核心问题

7.1.2 如何平衡短期利益与长期价值

7.1.3 决策树与权重分析法

7.2 危机信号捕捉技术

7.2.1 「弱信号放大器」技术

7.2.2 如何从数据中提前识别风险

7.2.3 案例：某企业危机预警失败分析

单元八：实战工作坊

8.1 SWOT整合分析与对策矩阵

8.2 波士顿（BCG）矩阵应用

8.3 实战输出：本业务单元《战略分析报告》+《三年业务规划框架》

模块三：战略解码与目标落地（2天）

课程主题：《BEM战略解码——从战略到执行的系统方法》

核心解决问题：战略不落地、目标难分解、执行无抓手

第一天：战略解码方法论

单元九：战略解码的逻辑框架

9.1 BLM业务领先模型导入

9.1.1 BLM模型的8个相互影响要素

9.1.2 为什么BLM可以连接“战略”和“执行”

9.1.3 领导力是根本，价值观是基础

9.2 从战略目标到组织能力

9.2.1 战略意图→市场洞察→战略焦点

9.2.2 描述战略：战略澄清-战略地图形成

9.2.3 衡量战略：指标与重点-平衡计分卡

9.2.4 管理战略：责任分解-个人PBC

单元十：战略地图与平衡计分卡

10.1 战略地图形成

10.1.1 财务构面：生产率战略与增长战略

10.1.2 客户构面：产品/服务、客户关系、形象

10.1.3 流程构面：创新流程、营运流程、客户管理

10.1.4 学习与成长构面：人力/信息/组织准备度

10.2 KPI设计方法

10.2.1 领先指标 vs 落后指标的区别与运用

10.2.2 KPI如何量化才有效衡量

10.2.3 依据关键成功因素发展行动方案

第二天：目标分解与执行管控

单元十一：OGSM-T与PBC

11.1 OGSM-T工具应用

11.1.1 目的（Objective）：定性描述

11.1.2 目标（Goal）：定量指标

11.1.3 策略（Strategy）：达成路径

11.1.4 衡量（Measurement）：过程指标

11.1.5 行动方案（Tactics）：具体计划

11.2 PBC（个人业务承诺）设计

11.2.1 业绩目标设定

11.2.2 执行过程管理

11.2.3 个人与团队发展承诺

单元十二：实战工作坊

12.1 战略解码核心产出演练

12.1.1 组织战略澄清图——BSC战略地图

12.1.2 策略因果关系图

12.1.3 年度重点工作及任务分解WBS

12.2 实战输出：本业务单元《年度战略地图》+《关键KPI手册》

模块四：体系化营销宝典打造——战略、组织、人才（2天）【新增】

课程主题：《业绩倍增——体系化营销宝典打造》

核心解决问题：营销体系缺失、业绩增长乏力、营销人才断层

设计背景：

传统的人精式营销难以满足企业战略发展需求。本模块用体系化营销支撑营销增长，通过三个阶段成就公司营销增量：营销策划+销售管理+产品设计。核心价值在于：

1. 流程化：构建体系化营销流程，任何人进入营销体系，按流程走都能创造价值

2. 表单化：强化营销信息化数据管理，为数字化营销提供数据支撑

3. 行为改进：帮助营销人员养成专业营销习惯和素养

第一天：战略市场分析及营销策划

单元十三：经营管理与营销增长认知

13.1 经营管理的核心

13.1.1 经+营=提升业绩+创造利润+布局未来持续增长

13.1.2 企业持续成功=战略方向 × 经营能力

13.1.3 经营效率vs效能：正确的做事vs做正确的事

13.2 市场营销的本质

13.2.1 如何通过沟通手段让客户认识能满足其需要的商品

13.2.2 营销管理核心思想的演变：4Ps→4Cs→4Rs

13.2.3 传统人精式营销 vs 体系化营销的区别

单元十四：战略市场洞察与分析

14.1 市场洞察三大核心

14.1.1 宏观分析：PEST分析法

14.1.2 竞争动向：五力分析模型、竞争态势分析法

14.1.3 客户分析：需求与市场环境分析

14.2 市场洞察分析工具

14.2.1 行业分析：集中度分析法、价值链分析法

14.2.2 行业成功关键因素KSF分析法

14.2.3 SWOT整合分析与对策矩阵

14.3 形成战略焦点（举措）

14.3.1 未来业务组合：核心业务+成长业务+新兴机会

14.3.2 三种创新模式：产品创新、业务模式创新、运营创新

14.3.3 业务设计六要素：客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、持续价值、风险管理

14.4 产出结果：市场分析与策划对应表单

14.4.1 营销流程-市场分析及策划流程

14.4.2 PEST宏观趋势与产业分析表

14.4.3 目标客户+内部资源与能力分析表

14.4.4 营销策划方案书

第二天：营销组织、流程与销售过程管理

单元十五：营销组织、流程、人才的匹配

15.1 从真实现象说起

15.1.1 什么是您实现目标的策略？与价值驱动因素的连结

15.1.2 下属是否了解并支持策略？有动机、有能力完成策略吗？

15.2 战略一致性

15.2.1 SP（战略规划）牵引公司关注长期战略

15.2.2 BP（业务计划）支撑战略与行动的一致性

15.2.3 PP（项目计划）确保战略落地

15.3 组织架构和流程的匹配性

15.3.1 组织架构、管理体系和流程设计

15.3.2 关键岗位的设置和能力要求

15.3.3 组织体系对关键任务执行的支撑

15.4 界定并培养关键营销人才

15.4.1 战略目标与运营模式分析

15.4.2 关键能力与营销人才角色定位

15.4.3 核心人才策略与人员规划

15.4.4 梯队计划与职业规划

单元十六：销售过程管理与实战技巧

16.1 销售过程管理

16.1.1 营销与销售管理基本架构：选择客户→争取客户→保有客户→发展客户

16.1.2 客户的选择标准与优先级确定

16.1.3 新客户拓展管理与存量客户管理

16.2 销售过程管理七步法

16.2.1 售前准备

16.2.2 建立关系

16.2.3 掌握需求

16.2.4 产品呈现

16.2.5 强化信心

16.2.6 化解异议

16.2.7 成交管理

16.3 客户需求洞察

16.3.1 客户需求的种类：经营的需求、管理的需求、个人的需求

16.3.2 SPIN提问法则：情境问题→难点问题→暗示问题→需求-效益问题

16.3.3 影响企业采购决定的五种角色分析

16.4 商谈能力提升

16.4.1 建立信任路径图

16.4.2 USP独特销售主张

16.4.3 FABE说服技巧：特征→优势→利益→证据

16.4.4 异议处理技巧与谈判策略

单元十七：销售团队管理

17.1 设计和分解销售指标

17.1.1 市场划分的方式与工作流程

17.1.2 以目标为导向式的管理

17.1.3 目标管理的步骤与销售目标达成的管理掌控

17.2 销售计划、指挥与控制

17.2.1 行销与管理计划

17.2.2 部属的工作职务分析与行动管理

17.2.3 部属的时间管理掌控

17.3 业务人员激励与管理

17.3.1 了解激励本质与高績效工作者的激勵因素

17.3.2 预防性激励技巧

17.3.3 有效激励技巧的特性

17.3.4 如何激励业务人员与开好业务会议

17.4 实战输出

17.4.1 《市场营销战略方案书》

17.4.2 《销售过程管理表单包》（含客户信息登记表、销售日志、报价单等）

17.4.3 《销售团队激励方案》

模块五：组织系统驾驭与协同整合（2天）

课程主题：《组织诊断与跨部门价值流整合》

核心解决问题：组织熵增、部门墙林立、跨部门协同困难

第一天：组织系统诊断

单元十八：组织诊断方法论

18.1 组织的现状诊断与盘点

18.1.1 组织战略审视

18.1.2 组织架构评估

18.1.3 业务设计合理性

18.1.4 组织气氛感知

18.2 韦斯伯德的组织诊断“六盒模型”

18.2.1 Box1：使命目标——我们为谁创造价值

18.2.2 Box2：组织结构——我们是如何分工的

18.2.3 Box3：关系流程——谁应该和谁一起工作

18.2.4 Box4：奖励激励——如何激发员工的动力

18.2.5 Box5：支持机制——支持组织工作的系统流程

18.2.6 Box6：管理领导——团队领导能否保持盒子平衡

18.3 诊断组织熵增的核心指标

18.3.1 决策延迟率

18.3.2 跨部门协同损耗

18.3.3 信息传递衰减率

第二天：跨部门协同与价值流整合

单元十九：跨部门价值流整合

19.1 打破部门墙的实战方法

19.1.1 「三明治沟通法」技术

19.1.2 利益相关者博弈地图绘制

19.1.3 非职权影响力构建技术

19.2 麦肯锡「战略协同力矩阵」应用

19.2.1 识别部门间的协同机会

19.2.2 设计跨部门KPI联动机制

单元二十：实战工作坊

20.1 组织诊断实战

20.1.1 运用六盒模型诊断本业务单元

20.1.2 识别3大组织堵点

20.1.3 制定“百日协同改进计划”

20.2 实战输出：《组织诊断报告》+《跨部门协作公约》

模块六：人才梯队与文化塑造（2天）

课程主题：《从管事到塑人——人才梯队与企业文化建设》

核心解决问题：干部断层、人才流失、文化虚化

第一天：人才梯队建设

单元二十一：人才盘点与九宫格

21.1 从组织能力到关键岗位、关键人才布局

21.1.1 战略目标指引下的人才需求

21.1.2 人才现状盘点

21.1.3 制定缩短差距的行动计划

21.2 人才盘点方法论与最佳实践

21.2.1 人才盘点的流程和基本原则

21.2.2 识别关键岗位的方法

21.2.3 人才九宫格绘制与应用

21.3 关键岗位与接班人计划

21.3.1 关键岗位定义与识别

21.3.2 接班人画像与能力模型

21.3.3 接班人培养计划制定********法则）

第二天：企业文化建设

单元二十二：企业文化诊断与塑造

22.1 企业文化的三层结构

22.1.1 表层：物质与行为

22.1.2 中层：制度与规范

22.1.3 核心：价值观与信念

22.2 文化落地四步法

22.2.1 提炼——找到真正的文化基因

22.2.2 共识——全员参与的文化共创

22.2.3 践行——管理者以身作则

22.2.4 传承——故事化传播与仪式固化

单元二十三：实战工作坊

23.1 人才盘点实战

23.1.1 绘制本部门/事业部人才九宫格

23.1.2 识别高潜人才与关键岗位风险

23.2 文化落地工作坊

23.2.1 组织一次文化故事分享会（模拟）

23.2.2 制定《文化建设年度行动计划》

23.3 实战输出：《人才九宫格落位图》+《关键岗位接班人计划》+《企业文化落地行动方案》

模块七：变革领导与决策韧性（2天）

课程主题：《变革领导力与灰度决策》

核心解决问题：变革阻力、决策犹豫、领导威信不足

第一天：变革领导力

单元二十四：组织变革的系统方法

24.1 变革八步法（科特模型）

24.1.1 营造紧迫感

24.1.2 建立指导联盟

24.1.3 形成战略愿景

24.1.4 沟通变革愿景

24.1.5 授权员工行动

24.1.6 创造短期成效

24.1.7 巩固成果

24.1.8 融入文化

24.2 变革管理实战

24.2.1 为什么人们拒绝变革

24.2.2 变革期的团队维稳策略

24.2.3 变革中的沟通与赋能

24.3 LCM矩阵变革管理框架

24.3.1 3P时间因素：序幕、过程、未来

24.3.2 5C共识因素：共识、投入、一致、确认、文化

第二天：决策韧性与领导力

单元二十五：领导力升华

25.1 从「指令型」向「愿景型」领导转型

25.1.1 用故事塑造组织共识

25.1.2 非职权影响力的构建

25.1.3 卓越领导者的五项行为

25.2 领导与管理的本质区别

25.2.1 管理是维持秩序，领导是产生变革

25.2.2 职权影响力 vs 非职权影响力

25.2.3 领导力的五个层级

单元二十六：实战演练与结业汇报

26.1 变革案例实战研讨

26.1.1 案例：如何推动一项阻力巨大的改革

26.1.2 制定变革沟通计划

26.2 结业汇报

26.2.1 每位学员15分钟结业汇报

26.2.2 高管评委现场点评与评分

26.2.3 颁发结业证书

26.3 实战输出：《变革管理计划》+《个人领导力发展计划》+《结业报告》

第二部分：落地行动作业体系

四、配套落地作业包

每个模块结束后，学员需在30天内完成以下作业，由助教团队每两周一次线上答疑与作业批改。

4.1 各模块作业包总览

模块 核心作业 交付物 验收标准

模块一 后备总经理角色认知报告 报告+百日计划框架 包含4D雷达图自评

模块二 本业务单元战略分析报告 PPT+三年规划框架 PEST+五力+SWOT完整应用

模块三 年度战略地图与KPI手册 战略地图+KPI表 BSC四维度完整

模块四 市场营销战略方案书 营销方案+销售管理表单 含PEST分析、SWOT、营销策略

模块五 组织诊断报告 六盒模型诊断+改进计划 识别≥3个堵点

模块六 人才九宫格+接班人计划 九宫格图+培养计划 关键岗位覆盖率100%

模块七 个人领导力发展计划+结业报告 IDP+结业报告 高管评分≥85分

4.2 模块四专项作业包（营销模块）

编号 作业名称 类型 交付物形式 建议时长

M-01 本业务单元市场营销战略分析报告 个人 PPT/Word（含PEST+五力+SWOT） 8小时

M-02 销售过程管理表单包设计 个人 表单模板（不少于8份） 6小时

M-03 一次真实销售拜访的SPIN+FABE演练记录 实践 对话记录+复盘分析 1周

M-04 销售团队激励方案设计 团队共创 方案PPT 2周

第三部分：方案优势与价值

五、刘成熙老师核心优势

5.1 “法律+高管+咨询”三位一体背景

维度 经历 对课程的独特价值

法律 政治大学法律系，8年律师+合伙律师 超强逻辑思维，问题拆解能力，案例严谨性

高管 雍华国际CEO、春达国际总经理、龙邦物流执行总经理 懂老板的决策之重，也懂经营之难

咨询 20年培训咨询，1800+家企业，4000+天授课 跨行业视野，工具实战性强

5.2 营销模块专属特色

本方案新增的营销模块具有以下独特价值：

特色 说明

体系化营销思维 从依赖“人精式营销”转向“体系化营销”，用流程、表单、行为改进支撑营销增长

战略-组织-人才一体化 打通营销战略、营销组织、营销人才三个维度，系统构建营销能力

实战工具包 输出完整的销售过程管理表单，学员结业即可使用

SPIN+FABE实战演练 从提问技巧到说服技巧的完整训练，可立即应用于销售场景

5.3 标杆企业实践印证

本方案借鉴中建五局“展翼预备队成长营”训战模式、某集团“领航计划”高管培养体系等标杆企业后备干部培养最佳实践，采用“学练战验”四阶闭环设计。

第四部分：可交付成果

六、项目交付成果

6.1 过程成果（每模块交付）

序号 交付物 说明

1 课程满意度反馈 每模块课后当日完成

2 学员知识测评报告 课前/后对比

3 模块作业提交统计 含提交率、优秀率

4 优秀作业选编 每模块甄选3-5份

6.2 最终成果（结业时交付）

编号 交付物 说明

01 每位学员《后备总经理角色认知报告》 含4D雷达图自评

02 每位学员《个人领导力发展计划（IDP）》 6个月发展路径

03 每位学员《结业报告》 学习收获+行为改变+业务成果

04 小组《战略地图与KPI手册》 可落地执行

05 小组《市场营销战略方案书》 含PEST+SWOT+营销策略

06 小组《销售过程管理表单包》 不少于10份表单模板

07 小组《组织诊断报告》 六盒模型诊断

08 小组《人才九宫格与接班人计划》 关键岗位覆盖

09 《优秀作业汇编》 可作为内部学习材料

10 《项目成果包》（电子版） 全部交付物打包

七、项目报价与实施流程

7.1 标准报价体系

项目 内容 说明

14天课程（7模块） 讲师课酬+差旅+住宿 按刘成熙老师标准报价

落地作业辅导 线上答疑+作业批改 含在项目费用内

企业陪跑咨询 季度复盘+关键问题诊断 可选增值服务

成果固化与验收 成果汇编+结业汇报 含在项目费用内

7.2 项目实施流程

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第一阶段：需求诊断（1-2周）

1. 高管访谈（CEO+hrD+学员直属上级）

2. 360°管理能力测评

3. 经营意识专项测评

4. 课程定制化调整

第二阶段：方案确认（1周）

1. 课程大纲定稿

2. 项目计划书确认

3. 合同签订

4. 学员名单确认（建议≤30人）

第三阶段：课程实施（7个月）

1. 按模块周期表执行

第四阶段：成果交付（结业后1个月）

1. 成果汇编（10项交付物）

2. 优秀作业集

3. 个人发展计划汇总

4. 晋升建议报告

附录

附录一：常用管理工具清单

工具名称 英文缩写 用途 所属模块

宏观环境分析 PEST 宏观趋势分析 模块二、四

五力模型 Five Forces 行业竞争分析 模块二、四

swot分析 SWOT 战略定位 模块二、四

业务领先模型 BLM 战略规划 模块二

平衡计分卡 BSC 战略地图 模块三

战略解码 BEM 目标分解 模块三

目标-策略-衡量 OGSM-T 计划制定 模块三

SPIN提问法则 SPIN 销售需求挖掘 模块四

FABE说服技巧 FABE 产品价值呈现 模块四

人才九宫格 9-Box 人才盘点 模块六

复盘四步法 AAR 经验沉淀 全过程

组织诊断六盒模型 6-Box 组织诊断 模块五

变革管理八步法 Kotter 8-Step 变革管理 模块七

附录二：推荐阅读书单

书籍 作者 关联模块

《执行》 拉姆·查兰 战略执行

《战略地图》 卡普兰、诺顿 战略解码

《领导力》 库泽斯、波斯纳 领导力

《变革之心》 科特 变革管理

《SPIN销售巨人》 尼尔·雷克汉姆 营销模块

《营销管理》 菲利普·科特勒 营销模块

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本方案由刘成熙老师团队定制设计

方案版本： V5.0（后备总经理专项版·含营销模块）

方案制定日期： 2026年6月

适用对象： 后备总经理、事业部负责人、储备高管、营销总经理