课程背景：

 直线经理人（非人力资源经理）往往因绩效或工龄得以晋升以后，他们面对人力资源问题时，往往不知所措，无法驾驭。因此，团队人力资源开发、管理等问题，越来越成为企业运作发展的决定因素。

 影响一个企业人力资源管理水平和员工整体绩效表现，其原因既不是高层领导，也不是hr部门，而是各条直线部门的管理者（经理、主管）。

 本课程可以让直线管理者能够系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”基本技能，能够有效激发员工积极性，提升团队整体绩效。

课程目标：      

1本课程重点解决管理者2大目标任务（管人理事）之一中的管人模块；

2帮助非人力资源经理、主管建立正确、前瞻的HR新观念；

3明确非人力资源部门与HR部门之间在人力资源管理方面的责、权问题；

4帮助非人力资源经理掌握团队人力资源的“选、育、用、留“的专业技能；

5帮助企业建立稳定、和谐的用人环境，确实提高人力资源的整合开发能力；

课程特色：

1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。

2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。

学员对象：

1各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管

2本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制

标准课时：2天（6小时/天）

主讲人：文亮-常驻地-上海

课程大纲：

单元1非人概述：管理者角色与人力资源理念

一管理者角色

1管理定义

1-1定义

 哪些目标需要管理？

 哪些事情需要管理？

 用哪些方法来达成这些管理？

1-2与人力资源关系

导入：管理是整合资源，在些资源中哪个资源最重要呢？

人力资源三层次：道具  动机  合理

2管理者角色

导入：请一位学员描述绘制出自己在组织体系中的位置

2-1员工的任务

2-2管理者任务：对上  对下  左右  对外

2-3晋升以后会遇到哪些问题？

 理事：计划  执行  控制  协调

 管人：本课程内容

二人力资源管理

导入：企业岗位案例--解读“人力资源管理”

1前台接待岗位招聘、使用、留用、辞退

2管理者人力资源工作“推进实施示例”

3如何开展人力资源管理工作呢？

五个建议：尊重思维  全局思维  执行思维  弹性思维  内向思维

4三非人管理核心理念

※ 既当爹又当娘：

 首先做好人的工作；

 然后再开展业务工作；

 本单元总结

单元2选人实战：工作分析与招聘面试

一工作分析

1通过工作分析，明确各岗位基本条件

2作用

3目的

4常用方法

5输出产品“岗位说明书”落地原则

6讨论题：业务部门需要增加人员，HR基于组织效率考虑，期望控制编制。这两者之间如何平衡？

二招聘面试：如何选择人才

导入：小米雷军：弱化考核

绝对挑战视频

导出：人才矩阵图

1人才招聘三大基本原则

2常见的招聘面试方法及其应用场景

3精准选拔的胜任力素质模型：钻石模型

4“面试的关键要素颇多”怎么办？

5如何共同开发潜在人才库？或如何寻猎人才？

6案例讨论：面试提纲如何设计

7面试提问三策略

8行为面试

 定义

 注意要点

 本质

 STAR技巧

 STAR实战演练

 行为面试话术

9升级版面试技巧

 导入案例：考察要素—责任心、执行力、学习力

 导出技巧：逆向推理、心理投射

 具体案例现场演练

 本单元总结

单元3育人实战：部属培育与反馈辅导

导入：怎么教？肯不肯教？

一部属培育

1部属培育思想障碍

2培训需求的判定

※ 3+1模型

※ 岗位职责VS能力梳理分析法

※ 360 º评估访谈法

※ 绩效考核结果偏差分析法

※ 未来业务发展与战略转型预测

3人才培养ASK模型

3-1如何改变团队成员的“A态度”

※ 现状

※ 方法

※ 工具

3-2如何训练团队成员 “S技能”

※ 方法

※ 工具

3-3如何培养员工应知应会“K知识”

※ 方法

※ 工具

二反馈辅导

案例导入：如何与部属进行绩效辅导面谈

 原因分析

 情景再现演练

1管理者需要准备的绩效面谈资料

※ 四类资料提前做好功课

2绩效辅导面谈的实战步骤

※ 七个步骤搞定绩效辅导面谈

3面谈技巧

※ 四个技巧解决面谈问题

4面谈遇到异议或僵局怎么处理？

※ 四个技巧处理关键对话

5如何迎接新人？

※ 八个步骤

6部属培育管理者角色定位：船长  教练  政委

 本单元总结

单元4用人实战用人技术与绩效考核

导入案例：

导出启示：

 目标

 管理频次

 奖励对象

 考核工具

一人尽其才实战步骤

 营造危机氛围

 为部属设立SMART目标

 化繁为简分解目标

 与部属商讨行动计划

 在执行中随时优化流程

 在执行中随时淘汰消极人员

 树立典范表彰先进

 主动盘点持续改进

二塑造“从优秀迈向卓越”的职业习惯

1十分钟法则

2六点工作方法‘

3发扬香蕉精神

4三卡一本’

三如何开展部门绩效管理工作

导入：公牛队如何考核罗德曼

1四重四轻

2思考问题

之一：绩效考核与绩效管理区别

之二：是结果导向还是过程导向？

之三：推行绩效管理的成功标准是什么？

四全面绩效管理六步骤之逻辑关系

五绩效管理体系落地责任解析

六绩效推行难点

之一：如何设定部门与岗位KPI指标

之二：定性指标如何绩效量化？

之三：如何开展绩效考核中的日常数据记录？

之四：在考核中如何避免“好好先生”“满分主义”？

 本单元总结

 先帮助，后考核

 先改善，后控制

 关注过程，方有结果

单元5留人实战团队激励与员工关系

导入：管理者重新认识时代背景

一员工激励的经典误区

二正确对待薪酬激励

三非薪酬激励

 成就激励

 授权激励

 情感激励

 赞美激励

 挫折激励

四打造高绩效团队和谐关系

1如何辅佐上级？

2如何配合跨部门同事？

3如何管理团队部属？

五员工管理情景领导艺术

导入：团队管理风格诊断

导出：领导风格矩阵图

1对于精品类—授权式

2对于毒品类---教练式

3对于次品类---辅导式

4对于废品类---命令式

六提醒：组织对管理者的期望

 本单元总结