中青年管理干部系统化培养方案
主讲：刘成熙老师
一、课程前言
中青年管理干部是企业承上启下的“腰部力量”，也是组织能力断层最常出现的层级。大量业务骨干被提拔到管理岗位后，面临的核心困境并非“不努力”，而是三种角色错位：用做业务的惯性做管理、用管自己的方式管团队、用执行思维替代经营思维。
本课程为期8天，围绕中青年管理干部从“骨干”到“管理者”再到“经营者”的成长路径，系统设计管理思维、角色认知、目标管理、团队管理、领导力、问题解决六大模块。课程以“认知破局→工具武装→实战转化”为逻辑主线，每天聚焦一个核心命题，上午完成思维与理论输入，下午通过情境模拟、案例研讨、行动学习完成工具的内化与输出。
二、课程目标
思维层面： 完成从“执行者思维”到“管理者思维”再到“经营者思维”的两次跃迁，建立以贡献为导向、以目标为牵引、以团队为杠杆的系统管理观。
能力层面： 掌握目标分解与计划执行、团队诊断与激励辅导、跨部门沟通与冲突处理、结构化问题分析与决策、情境领导力应用五项核心管理能力。
工具层面： 能够独立运用SMART目标设定、PDCA循环、GROW教练模型、5Why根因分析、鱼骨图、情境领导矩阵等管理工具，回到岗位即可投入使用。
转化层面： 每位学员结合本职工作完成一份《8天管理改进计划》，明确回岗后90天内的三项关键管理行为改变及其落地路径。
三、课程大纲
第一天：管理思维提升——从专业思维到经营思维
第一单元：顶层思维——重新定义管理者的战略角色
一、企业对战略应有的认知
1. 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
2. 规划：企业面对环境变化的基本因应构想
3. 实践：实现战略之高度行动力（资源）
4. 回馈：关键差距与修正
二、两个思维转变
1. 从“关注局部现在”到“思考全局未来”
2. 从“受限当前条件”到“突破资源局限”
三、战略经理人的逻辑
1. 战略意图：公司对持续发展的基本设想
2. 市场洞察：对外部环境变化的敏锐观察
3. 战略焦点：因应环境的有效举措
4. 描述战略：战略澄清→战略地图形成
5. 衡量战略：指标与重点→平衡计分卡
6. 功能战略：部门职责与价值链→结构型KPI
7. 管理战略：责任分解→个人PBC
四、如何精进战略——找到真正的差距
1. 什么是业绩差距
2. 什么是机会差距
3. 选出关键差距
第二单元：经营型管理者的画像与递进养成
一、德鲁克谈经营与管理
1. 提升组织（部门）产出的效能（effectiveness），做对的事（do the right thing）
2. 提高组织营运（部门）的效率（efficIEncy），把事情做对（do the thing right）
3. 企业持续成功＝经×营＝战略方向×经营能力（效率vs效能）
二、十个维度定义经营者、管理者、经营型管理者
1. 角色本质的不同：“操盘手”VS“执行者”
2. 关键任务的不同：定方向、建文化、做决策、找资源 VS 定计划、搭班子、控流程、拿结果
3. 聚焦重点的不同：外部机会 VS 内部秩序
4. 核心目标的不同：长期价值 VS 绩效指标
5. 思维模式的不同：探索突破 VS 优化控制
6. 时间尺度的不同：长期价值 VS 周期目标
7. 风险态度的不同：拥抱风险 VS 规避风险
8. 权力与责任不同：终极责任 VS 执行责任
9. 数据分析的不同：算大账 VS 算小账
10. 管理视野的不同：岗位视角 VS 全局视角
三、经营型管理者的全局意识
1. 战略全局：看清方向与节奏
2. 系统全局：看清连接与结构
3. 流程全局：看清完整价值链
4. 利益相关者全局：看清各方诉求
5. 时空全局：看清过去与未来
6. 竞争全局：看清生态与位势
7. 风险全局：看清机会与副作用
8. 文化与人心的全局：看清文化与个体
9. 第一性与类比全局：看清延续与破界
10. 持续改进与零基全局：看清优化与进化
四、经营型管理者的蜕变过程
1. 思维碰撞＋角色冲突＋动态融合
2. 成为有经营意识的管理者
3. 伟大的管理者往往具备经营思维，伟大的经营者也必须精通管理
第三单元：AI时代管理者的思维方式转型
一、底层逻辑与方法论
1. 来源于不同中的相同，变化背后的不变
2. 探寻到万变中的不变，才能动态地、持续地看清事物的本质
3. 驱动一个系统或现象的最核心、最根本的运作规则
4. 根本性—稳定性—普适性
5. 方法论＝底层逻辑＋环境变量
二、数据驱动思维
1. 从“经验直觉”转向“数据＋算法”决策
2. 理解数据价值链条：采集、分析、预测、优化
三、敏捷迭代思维
1. 快速试错：AI模型训练与业务场景的融合
2. 动态调整目标：从“五年规划”到“季度迭代”
四、系统协同思维
1. 打破部门壁垒：AI驱动的跨职能协作
2. 管理生态化：AI工具、员工、客户、供应链的协同网络
五、伦理与人文思维
1. 平衡效率与人性化：AI工具的人本化设计
2. 预见技术风险：偏见、失业、隐私问题的主动管理
第四单元：新思考水平——经营的眼光
一、解决问题？或换问题？
1. 更高的思考水平
2. 复杂的问题没有简单的答案
3. 错的问题没有对的答案
二、改变的KCAB的循环
1. 知识（Knowledge）
2. 观念（Concept）
3. 态度（AttITude）
4. 行为（BEHavior）
三、应对VUCA时代的组织要求
1. 快速学习，及时调整
2. 打造组织韧性：“预测控制执行”的传统模式，已疲态尽显
第二天：管理者角色认知——从管控者到赋能型领导者
第一单元：AI时代管理者的转型之痛
一、管理者面临的四大转型困境
1. AI战略与企业目标脱节：管理层缺乏将AI技术与业务战略结合的能力，导致投入大但效果差
2. 组织与人协作障碍：技术团队与业务部门沟通低效，AI项目落地难
3. 人才短缺与技能断层：传统管理者缺乏AI基础知识，难以领导混合团队
4. 成本与资源分配矛盾：算力投入高但短期收益不明确，导致预算削减
二、管理者角色的根本转变
1. 从“监督者”到“赋能者”：不再紧盯执行过程，而是激发团队潜能
2. 从“管控者”到“教练者”：从检查工作到辅导成长
3. 从“命令者”到“意义构建者”：为团队工作注入价值和意义
三、传统管理角色的颠覆
1. 从“决策者”到“数据驱动的导航者”
2. 从“控制者”到“赋能者”与“资源整合者”
3. 从“监督者”到“创新催化师”与“文化塑造者”
四、AI时代的新角色定位
1. AI治理专家：管理算法的透明性、公平性与合规性
2. 人机协同协调者：平衡人类创造力与AI效率
3. 数据伦理守护者：确保数据隐私与伦理边界
4. 敏捷变革领导者：应对技术快速迭代的组织适应性
第二单元：拥抱变革——管理者如何接受AI时代转型
一、管理者的认知革命
1. 破除两大误区：技术万能论 vs 技术无用论
2. 构建辩证的技术观：AI是“首位雇员”而非“万能工具”
3. 理解AI的真实面貌：“聪明的失忆症患者”的认知定位
二、从焦虑到拥抱：管理者的心理转型
1. 识别转型焦虑：胜任力焦虑、存在性焦虑、关系性焦虑
2. 建立学习型心智：从“专家”到“首席学习官”的转变
3. 元学习能力：快速掌握新工具、新方法论的学习方法
三、AI赋能管理者自我提升
1. AI线上学习助理：用ChatGPT快速理解管理理论（情境领导、激励理论）
2. 案例模拟：让AI扮演“员工”“上司”“顾问”，模拟不同管理情境
3. 个人化读书教练：输入领导书籍章节，请AI摘要并提炼实务应用
4. 实操演练：现场用AI工具处理一个真实的管理难题
第三单元：管理者的定位及任务（MTP经典框架）
一、管理者的基本思维与组织管理原则
1. 管理的四大构面及工作
2. 管理者的信念与操守
3. 建立管理的标准
4. 重新定义管理者与企业的关系
5. 重新定义管理者与部属的关系
6. 管理与经营的融合
二、管理与人的行为
1. 了解人的行为
2. 人的需求
3. 需求不满
4. 人的态度
三、组织运作的原则
1. 组织管理的原则：组织的意义与功能、指挥系统的统一、管理幅度适中、职务的认知
2. 组织管理中授权的技巧：授权的要点、领导者应尽可能授权的工作、授权的层次、授权的要点与模式
3. 主管决定授权项目：清楚界定员工的职权利、授权后员工承担的责任
4. 如何进行有效授权的八大原则：确保受权者有能力承担、提供必要的训练与资源、明确……
第四单元：中层管理者的四项核心职能
一、战略解码者
1. 理解公司战略与部门职责的连接
二、团队建设者
1. 打造高绩效团队的文化与土壤
三、业务驱动者
1. 确保关键任务落地与流程优化
四、跨部门协同者
1. 打破壁垒，创造组织合力
第三天：目标管理——战略解码与目标分解
第一单元：战略解码——战略目标的形成
一、战略管理的逻辑及框架
1. 战略规划
2. 战略解码
3. 战略执行
二、战略解码的逻辑
1. 战略意图：公司对持续发展的基本设想
2. 市场洞察：对外部环境变化的敏锐观察
3. 战略焦点：因应环境的有效举措
4. 描述战略：战略澄清→战略地图形成
5. 衡量战略：指标与重点→平衡计分卡
6. 功能战略：部门职责与价值链→结构型KPI
7. 管理战略：责任分解→个人PBC
三、战略解码目标的分解与展开的逻辑
1. 发展策略性目标
2. 发展与评选关键绩效指标
3. 依据关键成功因素发展行动方案
4. 如何量化才可以有效衡量
5. 领先指标与落后指标的定义与运用
第二单元：运用OGSM关联矩阵进行分解
一、公司目标如何分到各部门
1. 解析部门责任中心定位
2. 确定业务标准：定义成功的关键要素
二、纵向关联与横向关联
1. 纵向关联：上下对齐，确保了组织内每一个部门、每一个人的工作都直接指向公司的最高战略
2. 横向关联：因果逻辑——目的（O）与目标（G）的关系、目标（G）与策略（S）的关系、策略（S）与衡量标准（M）的关系
三、与其他战略工具的区别
1. 与KPI（ROIC价值树）的区别
2. 与BSC（平衡计分卡）的区别
3. 与OKR（目标与关键成果法）的区别
四、枚举分析法
1. 全量分解法「TPM」
2. 参数分解法「CPM」
3. 流程分解法「BPM」
五、战略地图到执行蓝图
1. 一个策略，多个衡量
2. 硬逻辑，软指标
第三单元：动态管理战略解码输出
一、组织的年度重点工作及任务分解
1. 结果、职能、任务与活动
2. 角色、职权与责任
3. 人力、财务与其它资源
4. 激励与评价体系是否一致
5. 制定有效并滚动的控制机制
二、制定关键战役
1. 战场选择——明确“为何而战”
2. 战役设计——定义“胜利成果”
3. 组建“CFT”与分配资源
4. 制定“作战路径”与沟通
5. 执行、学习与迭代
三、作战计划与经营节奏
1. 资源盘点、策略选择、节奏设计（年/季/月）
2. 滚动预测、战役复盘、异常纠偏
第四单元：目标设定与分解（MTP经典框架）
一、目标的设定
1. 什么是目标？它包含哪些核心内容？
2. 目标的来源，常见来源有哪些？
3. 目标设定五大步骤与程序
4. 目标设定的要件及重点
5. 目标设定具体化、定量化方法
6. 关于目标衡量标准讨论
7. 制定目标完成行动计划之步骤
8. 设定合理目标的基础
9. 工作目标确定的一般步骤
10. 如何针对不同职位进行目标分解
11. 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）
12. 目标设定的窍门及需要注意避免的问题
二、目标展开的环境因素与限制条件
1. 整体目标体系化彻底化
2. 目标之整理、格式及体系
3. 汇整各种适当的方案成为适计划
第五单元：绩效管理与考核
一、绩效管理的新思维与基本概念
1. 4R绩效考核的意义、目的与用途
2. 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系
3. 绩效管理过程中的重点问题
4. 绩效指标如何与激励挂钩
二、绩效考核系统发展
1. 目标与预算导向的绩效考核
2. 绩效考核的关键因素KPI、KPD、KPO
3. 绩效评估指针范例：部门绩效、个人绩效
三、执行目标管理与考核
1. 目标的执行与日常管理
2. 目标达成管理与评估
3. 绩效考核面谈：目的、具体目的、十项原则
4. 考核面谈过程：准备阶段、面谈中、面谈应对策略、面谈检查表、衡量考核面谈的效果
5. 员工对绩效考核的常见态度
6. 绩效考核应注意的方面
7. 绩效考核中应当避免的情况
第四天：团队管理（上）——高绩效团队建设
第一单元：揭开团队的面纱
一、什么是TEAM WORK
1. 高绩效团队的关键要素
2. 建立共同愿景
3. 凝聚力与共识的形成
4. 团队的使命与挑战
5. 目标的设定与承诺
6. 专长特色与分工
7. 团队规范
8. 有效沟通与协调
二、有效团队管理的十二项特征
三、团队的种类与特性
1. 何谓有效团队
2. 建立团队的5PS
3. 建立高效团队的步骤
第二单元：团队发展中的管理
一、团队发展的历程
1. 团队形成的阶段
2. 团队成长的四阶段要点
3. 形成期、风暴期、规范期、表现期、转换期、服从期
4. 如何成功走过团队发展的各阶段
二、如何使团队顺利发展
1. 如何克服团队的不确定
2. 发展有效团队的要点
三、团队激励与绩效影响因素
1. 如何养成成员间有高度的信赖感
2. 如何加强成员间高度的互动
3. 如何打造生命共同体
4. 如有有效的领导团队
5. 影响团队绩效的因素
6. 信赖性的建立
7. 凝聚力的建立
8. 要求性的建立
9. 同理心的建立
第三单元：团队管理中的合作艺术
一、团队中的角色与职责
1. 团队领导者的职责与角色
2. 团队追随者的职责与角色
3. 有效的追随者
二、富创意的合作艺术
1. 水平式的领导
2. 有效的策略伙伴
3. 目标共有且清晰
4. 有弹性的定义角色与责任
5. 深度交谈
6. 创建适合团队运作与发挥的无障碍空间
7. 激发热忱、引爆动能
第四单元：团队领导者与成员的角色任务
一、团队领导者的角色分析
1. 团队领导者的行为特质
2. 团队领导的方法
二、团队成员应有的基本能力与态度
1. 合适的人才才是团队的资产
2. 健全的团队人员
3. 有效团队运作方式
第五天：团队管理（下）——激励技巧与沟通协作
第一单元：团队沟通的艺术
一、团队沟通的种类
1. 自我沟通
2. 人际沟通
3. 团队沟通
二、团队如何沟通
1. 沟通的心理功能
2. 沟通的社会功能
3. 沟通的决策功能
三、团队沟通的角色与方式
1. 上对下的沟通——教导与激励
2. 下对上的沟通——报告与建议的技巧
3. 平行的沟通——会议及协调
4. 对外的沟通——应对进退的沟通、抱怨处理的艺术、建立双赢的互动
四、正式与非正式的沟通
1. 显性与隐性沟通
2. 塑造团队的正向思考环境
3. 如何建立团队真诚共同体
4. 团队的协助技巧
第二单元：团队管理的激励技巧
一、激励基础
1. 人性假设及领导风格（情景领导）
2. 人的行为规律和激励工作
3. 激励的含义、目的及作用
4. 哪些是企业员工的真正需求
二、重要的激励理论类别
1. 人性激励理论
2. 内容型激励理论：马斯洛需求层次理论、赫兹别格的双因素理论
3. 过程型激励理论：期望理论、公平理论、强化理论
4. 行为改造型激励理论
三、赢家用人之道
1. 让员工自我启发的重要性
2. 了解激励与激励团队成员
3. 成员的需求分析
4. 成员的个性分析
5. 成员的情绪掌握
6. 成员的心态分析
四、不同性格特点的团队的不同激励技巧与策略
1. 认可与赞美的要点
2. 根据人格类型进行激励
3. 预防性激励技巧
4. 工作开始前管理者应做的
5. 工作开始后管理者应做的
6. 友谊的重要性
7. 帮助员工树立自我激励——恒久的激励
五、如何激励几类“特殊人员”
1. 明星员工
2. 问题员工
3. 如何激活休克鱼
4. 低收入员工的方法
第三单元：团队的愿景构筑与策略落实
一、何谓愿景？何谓策略？
1. 构筑愿景的行动纲领
2. 落实策略的具体步骤
3. 深入沟通与团队认同
二、团队动力——文化
1. 企业文化的定义与结构
2. 团队V.S文化——谁塑造了谁？
3. 文化由谁主导？由谁建设？
4. 影响文化建构的因素分析
5. 改变文化让团队动起来
6. 团队的延展与扩张——文化的力量
第四单元：团队的未来挑战与执行落实
一、如何拥有更好的形势——团队战斗力
1. 团队的纪律
2. 团队的软体与硬体
3. 融合软、硬体的机制
4. 后续追踪与论功行赏
5. 结语——团队成功的因素总论
第六天：领导力修炼——适应性领导力与情境领导
第一单元：VUCA时代的领导力挑战
一、适应性领导力的时代背景
1. 快速变化的市场适应性
2. 团队动力与冲突管理
3. 持续学习与创新的推动
二、领导人要建立整体观
1. 整体观与宏观视角——通观全局“向前看”，用宏观战略眼光分析问题
2. 发现规律与团队节奏：通过整体观察，找到事物发展的规律和团队运作的节奏
3. 深度反思与问题区分：区分技术问题还是适应性问题的能力
4. 角色区分与自我认知：把自己和自己的工作角色区分开
三、“适应性领导力”的组成，适应性挑战是什么？
1. 技术性挑战：已经知道如何应对的问题
2. 适应性挑战：还不知道如何应对的问题
四、技术问题与适应性问题的区分
1. 技术性问题的特征：边界清晰，解决方案明确，需要专业能力主导，关注工作效率，利用职级的权威就能解决
2. 适应性问题的特征：解决方案不确定，需要整合利益相关方的立场，通过实验或试点逐步摸索解决方案
3. 解决适应性问题：变革管理，且基本都会遇到阻力
4. 问题比例与领导重点
5. 推动组织升级：解决适应性问题才是真正推动组织持续升级的重要手段
五、真正的领导力能创造的价值
1. 持续创造不稳定因素：真正的领导力是持续创造一种不稳定因素，保持安全范围内的冲突，才能让组织能力持续不断的创新、升级
2. 冲突创造的原则：领导者不能胡乱创造冲突，而是要与组织发展的目标相一致，并建立在自己的核心竞争力上
3. 领导者的角色与业务组合：审时度势，通过领导力创造新机遇，为组织发展持续建立第二、第三成长曲线
4. 展示领导力机会
第二单元：发展“适应性领导力”的阶段
一、观察事件和模式
1. 敏锐地观察和识别环境中的变化和挑战
2. 理解问题的根源，识别模式和趋势
3. 理解变化对组织的影响
4. 决策哪些元素值得保留，哪些不值得保留
二、解释和发展假设
1. 需要对观察到的现象进行解释
2. 并发展相应的假设
3. 深入思考问题的成因
4. 探索可能的解决方案，并形成初步的行动计划
三、设计干预措施
1. 设计具体的干预措施
2. 解决问题，推动组织向预期的方向前进
3. 设计干预措施：考虑各种因素，如资源的可用性、团队的能力和组织文化等，以确保干预措施的实施能够达到预期的效果
4. 相互关联且迭代的：确保策略和行动能够适应不断变化的环境和挑战
5. 进而引导组织在复杂和不确定的环境中实现持续的改进和发展
第三单元：情境领导力实战
一、情景领导认知
1. 管理、领导、教练角色演进
2. 在领导情景中产生的不同结果
3. 领导企图造成之后果
4. 与别人共同工作之技能
5. 控制与操纵
二、领导的基本功夫（向下扎根）
1. 领导的基本原则与应用练习
2. 领导的互动要领与应用练习
3. 领导的成长秘诀与应用练习
4. 领导的心态调整与交流分享
三、跟随者状态评——情景领导与跟随者准备度
1. 定义跟随者准备度
2. 定义跟随者分类
3. 跟随者准备度变量分析
4. 跟随者准备度周期分析
5. 领导者的效能因素
6. 跟随者状态之动态关系
7. 跟随者状态的评估方法及工具
四、领导者的领导风格
1. 动态领导模式理论——情境理论
2. 工作行为与关系行为的分析
3. 领导风格的分析
4. 权力基础与相对应的领导风格分析
5. 实施情景领导的3个步骤
6. 情境问题综合研讨
五、情景领导模式
1. 情景领导模式分析
2. 领导模式与跟随者状态的对应分析
3. 情景领导下的教练模式分析
4. 个人领导风格（主要和次要）诊断
5. 领导风格应变度评析
6. 领导风格改进建议
六、个人领导力
1. 领导者的魅力来源及特质：自信、坚定的愿景、叙述愿景的能力、追求愿景的强烈决心、彻底了解自己的天赋专长且善用
2. 领导远见（Purpose）、领导热情（Passion）、自我定位（Place）、优先顺序（Priority）、人才经营（People）、领导权力（Power）
3. 领导者的权利来源：领导作风、建立领导地位
4. 领导者自评：360个人领导力分析、领导者风格测试、个人领导力优劣项分析
5. 领导者权利与跟随者：试跟随者准备度恰当运用权利、领导权利与组织和谐
七、情景领导中的沟通技巧
1. 情景领导中常用的沟通技巧：组织关系的立场分析、人际关系的基本技巧、获得认同的有效技巧、改变态度的常用技巧、协调倾听与反馈技巧、教练与教导技巧
2. 运用情景领导风格教练员工：员工的发展周期认知、领导风格与员工周期对应分析、领导者与跟随者准备度对应分析
八、运用情景领导提升员工绩效
1. 与跟随者建立伙伴关系：建立伙伴关系的步骤、建立伙伴关系的关键、如何有效解决分歧
2. 情景领导与员工绩效：员工状态发展循环模式、员工状态退化循环模式、分析两种循环模式有效提升员工绩效
3. 情景领导下的领导风格运用：指导与分派、提问与倾听、激励与反馈、授权与控制
第七天：问题分析与解决——系统性思维与决策
第一单元：面对问题的心理建设
一、问题使主管的存在变得有价值
1. 处理问题的基本原则
2. 处理问题的基本动作
3. 处理问题的基本要领
二、最坏的心理准备
1. 问题是进步的福音
2. 就业竞争力＝解决问题的能力
三、问题处理的三大难题
1. 责任不明
2. 状况不明
3. 缺乏技术
四、失败的问题解决归因
1. 未明确定义问题，就妄下解决方案
2. 未分析现状，就凭经验下解决方案
3. 缺乏总体思考
4. 未明确订立改善的目标与解决对策
5. 对于决策之执行成果未做追踪确认
五、最佳的应对模式
1. 跨功能协作
2. 灵感运气不可恃，真刀真枪真功夫
3. 健康检查好预防，项目管理才有效
第二单元：系统性思维方式的学习与运用
一、什么是系统思维？
1. 无处不在的“系统”
2. 从“思考系统”到“系统思考”
3. 系统思维是一种高级的复杂性思维方式
二、系统思维的8大法则
1. 整体法则：局部的简单叠加不等于整体
2. 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变
3. 长远法则：不谋万世者不足以谋一时
4. 要素法则：重要的少数制约整体的行为
5. 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要
6. 结构法则：结构决定系统的性质和功能
7. 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同
8. 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法
三、系统思维的渊源、基模与工具
第三单元：问题意识与问题解决
一、何谓问题
1. 问题解决的要素
2. 问题分析与解决流程
3. 方法、工具、理论
4. 方针与价值
5. 人员、组织、环境
6. 问题状况与问题环境
二、现象并不是问题，假设并不是结论
1. 让假设成为结论的唯一要素——证据
三、问题的型态
1. 发现型问题的特性与分析
2. 目标型问题的特性与分析
3. 发展型问题的特性与分析
4. 重要性问题的特性与分析
5. 急迫性问题的特性与分析
四、问题意识培养
1. 解决问题应具备的基本技巧
2. 解决问题的能力盘点
3. 创意与解决问题的关联
4. 问题分析与决策的共通模式
五、具备问题意识的五个必要条件
1. 有目标意识
2. 有实现目标的强烈欲望
3. 对目标的想像要具体化、数量化
4. 能说出达成目标的路径与方法
5. 达成目标的期限要明确
六、引导问题意识创造改善空间，培养观察力发掘问题之所在
第四单元：现状评估与问题确认
一、问题结构与组织结构
1. 依据现实状况之不满找寻改善主题
二、如何运用5W2H描述问题
1. 模糊陈述
2. 差距陈述
3. 差距与原因陈述
三、如何掌握信息
四、如何将问题具体化
1. 将「问题」焦点属性分类
2. 「问题」的数据性分类
3. 认知「问题」的思维技巧及注意事项
五、脑力激荡法如何运用
1. KJ法运用的原则与效用
2. 管理常用图表分析（数据表述法）
第五单元：问题原因分析与真因确认
一、问题冰山
1. 问题原因的追根究底
2. 问题的核心原因探究
二、问题分析的应用工具
1. 特性要因图法
2. 关连图法
3. 系统图法
4. 问题树法
三、真因确认的工具与方法
1. 排除法
2. 柏拉图法
3. 相关统计方法
4. 检查表
第六单元：决策的选定与行动预估、执行、检讨
一、决策的工具运用
1. 水平思考与垂直思考差异
2. 决策矩阵法
3. 十等级法
4. 加权指数法
二、决策的可行性分析
三、决策的具体化
1. 拟定完整项目计划之方法
2. 项目计划进度与预算控管
3. 确定必要任务、职责及时限
四、决策潜伏问题的分析
1. 预估行动将遇的障碍
五、建立问题分析与决策的良性循环
1. 如何断定决策实施成效
2. 建立执行成效偏失防范机制
3. 决策执行调整
第八天：教练式辅导与部属培育——从“管人”到“育人”
第一单元：透视企业教练
一、企业教练技术的形成与发展
1. 教练技术为何能支持企业管理，帮助企业提高绩效
二、企业教练之解读
1. 正确定义教练
2. 教练身份、角色之定位
3. 企业教练的核心原理
4. 企业教练要解决的核心问题
三、成为卓越教练的核心要素
1. 教练思维模式
2. 教练的信念
3. 教练的行为
4. 成为卓越教练应具备的6个能力
四、教练与人力资源之关系
1. 教练与培训、顾问、咨询、辅导及分级责任管理之异同
第二单元：教练技术的系统流程
一、教练的前置准备
1. 教练必须建立的几个重要观念
2. 如何建立一个友善互信的氛围
3. 如何准备与对方的首次会谈
二、确认教练焦点
1. 辅导重点：达成未来目标 vs. 解决现在问题
2. 聚焦目标：提升组织利益，发展核心才能
3. 才能评估：运用才能评估技巧协助部属发掘自我发展的机会
4. 管理抗拒：如何克服被辅导者(部属)的各种可能抗拒
5. 提供回馈：如何提供平衡客观的回馈
三、发展教练计划
1. 行为改变的三阶段
2. 设定教练计划的目标
3. 设定个人发展计划
四、提供支持与协助
1. 辅导过程中经常遭遇到的问题
2. 辅导过程中教练常用的技巧与要诀
3. 辅导过程中如何收集员工表现的关键信息
4. 如何提供客观的回馈给部属
五、标准教练流程
1. 精准目标
2. 理清现状
3. 关键价值链
4. 确认教练需求和目标
5. 商定具体开发要求
6. 制定详细的教练计划
7. 完成教练任务，开展教练活动
8. 活动回顾与绩效改善计划
第三单元：部属培育的基本原则
一、部属培育的重要性与主管的职责
二、培育部属的时机与特性
1. 事前原则
2. 重要性原则
3. 错误原则
4. 系统化原则
三、成年人学习的原理
1. 成人学习的动机
2. 成人学习的心态
3. 成人学习的有效方法
4. 成人学习的思维分析
四、对症下药
1. 部属学习需求的掌握
2. 组织成长的需求分析
3. 工作职务的需求分析
4. 个人成长的需求分析
第四单元：部属培育的要点与步骤
一、部属培育的三大支柱
1. OJT（On the Job Training）：适用于技巧、技术与操作型任务
2. OFFJT：离开岗位的集中培训
3. SD：自我发展
二、部属培育的基本步骤
1. 明示培育目标
2. 掌握培育的要点
3. 制定训练计划
4. 训练的实施
5. 成果的评估
三、工作教导与授权
1. “让人做事”必须先有效授权
2. 授权的六项要件
3. 有效授权八个指导原则
4. 授权的层次与模式
5. 有效授权的五个重点
四、部属的职涯发展与指导重点
五、部属培育的成功关键
第五单元：教练工具技巧提升
一、教练倾听的技能
1. 观察你的聆听习惯
2. 聆听的价值与误区
3. 提升聆听能力的技巧
二、教练的发问技能
1. 开放式问题的价值
2. 封闭式问题的影响
3. 教练问话模式
4. 基本教练问题练习
三、教练的回应能力
1. 回应的价值
2. 怎样给予建设性回应
3. 回应的四种方式
4. 管理教练回应实践
四、基于教练的辅导技巧
1. 专业工作辅导的四阶段：让部属做好充分准备→做给他看→让他做做看→检查指导效果
2. 辅导六步骤：陈述目的→描述问题→积极聆听→同意问题→解决问题→员工总结
第六单元：结语
1. 三大结合：与公司策略计划结合、与公司组织变革结合、与公司核心竞争力结合
2. 三大价值：提供顾客价值、塑造员工价值、创造组织价值
