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六西格玛

简要描述
六西格玛(Six Sigma)是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措
详细介绍


六西格玛(Six Sigma)

六西格玛管理法简介

  六西格玛()概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

  六西格玛的由来

  六西格玛(Six Sigma)是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。

  20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

  源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造,从家电Whirlpool, GE, LG,电脑Dell,物流DHL,化工Dow Chemical, DuPont,制药Agilent, GSK,通信Vodafone, Korea Tel,金融BoA, Merrill Lynch, HSBC,到美国陆海空三军,都引进6 sigma系统。


6σ管理法的概念

  6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

    在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。

  六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

  在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像,即下一道工序是这一道工序的“顾客”。

  另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户,时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内办完,15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。

  “机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元的缺陷机会为五。

六西格玛管理的特征

  1)是以顾客为关注焦点的管理理念

  六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车,可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要,通过一种计算,找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。

  2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

  六西格玛项目瞄准的目标有两个,一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本,尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor QualITy),从而增加组织的收入。因此,实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

  3)注重数据和事实,使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

  六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数字、数据进行决策的管理方法,强调“用数据说话”、“依据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中”。另外,它通过定义“机会”与“缺陷",通过计算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数),不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此,六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具,使管理成为一种可测量、数字化的科学。

  4)是一种以项目为驱动力的管理方法

  六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人,牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

  5)实现对产品和流程的突破性质量改进

  六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高,或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点,也是组织业绩提升的源泉。

  6)有预见的积极管理

  “积极”是指主动地在事情发生之前进行管理,而不是被动地处理那些令人忙乱地危机,有预见地积极管理意味着我们应当关注那些常被忽略了的业务运作,并养成习惯:确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机;经常质疑我们做事的目的,而不是不加分析地维持现状。

  六西格玛包括一系列工具和实践经验,它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯,促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下能够快速向前发展。

  7)无边界合作

  “无边界"是通用电气成功的秘笈之一。杰克韦尔奇致力于消除部门及上下级间的障碍,促进组织内部横向和纵向的合作。这改善了过去仅仅是由于彼此间的隔阂和企业内部部门间的竞争而损失大量金钱的状况,这种做法改进了企业内部的合作,使企业获得了许多受益机会。而六西格玛扩展了这样的合作机会。在六西格玛管理中无边界合作需要确切地理解最终用户和流程中工作流向的真正需求,更重要得是,它需要用各种有关顾客和流程的只是使各方受益,由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的,固此六西格玛管理法能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境,黑带是项目改进团队的负责人,而黑带项目往往是跨部门的,要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破部门之间的障碍,通过无边界合作完成六西格玛项目。

  8)追求完美,容忍失误

  作为一个以追求卓越作为目标的管理方法六西格玛为企业提供了一个近乎完美的努力方向。没有不执行新方法贯彻新理念就能实施六西格玛管理的企业,而这样做总会带来风险。在推行六西格玛的过程中,可能会遇到挫折和失败,企业应以积极应对挑战的心态,面对挑战和失败。

  9)遵循DMAIC的改进方法

  六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤,这就是DMAIC改进方法,DMAIC的具体意义如下。

  • D(Define)项目定义阶段

  • M(Measure)数据收集阶段

  • A(Analysi S)数据分析阶段

  • I(Improve)项目改善阶段

  • C(Control)项目控制阶段

  10)强调骨干队伍的建设

  六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设,其中,倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训,并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

DPMO与六西格玛的关系

  DPMO(即:每百万次采样数的缺陷率)是指100万个机会里面,出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式,即DPMO=(总的缺陷数/机会)×一百万分之一百万。

  如果DPMO是百万分之三点四,即达到99.99966%的合格率,那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示)

  • σ值正品率(%)
    1-(失误次数/百万次操作)
    DPMO值以印刷错误为例以钟表误差为例
    130.9690000一本书平均每页170个错字每世纪31.75年
    269.2308000一本书平均每页25个错字每世纪4.5年
    393.366800一本书平均每页1.5个错字每世纪3.5个月
    499.46210一本书平均每30页1个错字每世纪2.5天
    599.98230一套百科全书只有1个错字每世纪30分钟
    699.999663.4一个小型图书馆的藏书中只有1个错字每世纪6秒钟

   引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。


六西格玛管理的优点

  实施6σ管理的好处是显而易见的,概括而言,主要表现在以下几个方面:

  (一)能够提升企业管理的能力

  6σ管理以数据和事实为驱动器。过去,企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上,而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

  正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的:“6σ管理所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程,降低了材料成本。6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”

  6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍,实施6σ管理后改为每2年改进10倍,创造了4年改进100倍的奇迹。

  对国外成功经验的统计显示:如果企业全力实施6σ革新,每年可提高一个σ水平,直到达到 4.7σ,无需大的资本投入。这期间,利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后,再提高。水平需要对过程重新设计,资本投入增加,但此时产品、服务的竞争力提高,市场占有率也相应提高。

  (二)能够节约企业运营成本

  对于企业而言,所有的不良品要么被废弃,要么需要重新返工,要么在客户现场需要维修、调换,这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明,一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%~15%。从实施6σ管理的 1987~1997年的10年间,摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施,使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

  (三)能够增加顾客价值

  实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环:公司首先了解、掌握顾客的需求,然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率,从而提高顾客满意程度。

  通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术,带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查,现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率,降低了检查成本。这样,出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。

  (四)能够改进服务水平

  由于6σ管理不但可以用来改善产品品质,而且可以用来改善服务流程,因此,对顾客服务的水平也得以大大提高。

  通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系,使得票据错误和双方争执减少了98%,既加快了支付速度,又融洽了双方互利互惠的合作关系。

  (五)能够形成积极向上的企业文化

  在传统管理方式下,人们经常感到不知所措,不知道自己的目标,工作处于一种被动状态。通过实施 6σ管理,每个人知道自己应该做成什么样,应该怎么做,整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求,并力求做到最好,通过参加培训,掌握标准化、规范化的问题解决方法,工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下,员工能够专心致力于工作,减少并消除工作中消防救火式的活动。


西格玛水平

  6个西格玛=3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理,强大的竞争力和忠诚的客户

  5个西格玛=230失误/百万机会-优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

  4个西格玛=6,210失误/百万机会-意味着较好的管理和运营能力,满意的客户

  3个西格玛=66,800失误/百万机会-意味着平平常常的管理,缺乏竞争力

  2个西格玛=308,000失误/百万机会-意味着企业资源每天都有三分之一的浪费

  1个西格玛=690,000失误/百万机会-每天有三分之二的事情做错的企业无法生存

  6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

  一项调查表明,传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显,波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司,其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解,需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践,它注重质量的经济性,当我们投资改进有缺陷的过程,原先质量低下时的高成本下降,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样,它又会促进顾客对其产品的购买,从而带来收入的增加。

  因此,6SIGMA管理的核心特征是:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。


6σ管理的人员组织结构

  6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去,之所以有80%的全面质量管理(Total Quality Management,TQM)实施者失败,最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。

  (一)6σ管理委员会

  6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任,其主要职责是:设立6σ管理初始阶段的各种职位;确定具体的改进项目及改进次序,分配资源;定期评估各项目的进展情况,并对其进行指导;当各项目小组遇到困难或障碍时,帮助他们排忧解难等。

  成功的6σ管理有一个共同的特点,就是企业领导者的全力支持。6σ管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6σ管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标,从而使他们对变革充满信心,并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。

  (二)执行负责人

  6σ管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位,要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是:为项目设定目标、方向和范围;协调项目所需资源;处理各项目小组之间的重叠和纠纷,加强项目小组之间的沟通等。

  (三)黑带

  黑带(Black Belt)来源于军事术语,指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来,全职实施6σ管理,在接受培训取得认证之后,被授予黑带称号,担任项目小组负责人,领导项目小组实施流程变革,同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础,需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训,由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机,至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司,大约只有1%的员工被培训为黑带。

  (四)黑带大师

  这是6σ管理专家的最高级别,其一般是统计方面的专家,负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识,深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法,能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少,只有黑带的l/10。

  (五)绿带

  绿带(Green Belt)的工作是兼职的,他们经过培训后,将负责一些难度较小项目小组,或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习,包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下,由黑带负责确定绿带培训内容,并在培训之中和之后给予协助和监督。

  


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