人力资源管理的历史、现状与未来
一、人力资源管理的历史沿革
关于人力资源管理的发展，可以从两个不同的方面来进行研究，即：人力资源管理实践的发展和人力资源管理理论的发展。但由于管理实践和管理理论两者之间相辅相成、相互促进的关系使得我们往往难以将两者截然分开，因此，对人力资源管理的发展历史的研究，往往都是综合了理论发展和实践推进两个发面的内容、相互交织而形成的。国内外学者研究人力资源管理的发展历史，一般都将其划分为若干个不同的阶段来进行研究，典型的理论包括六阶段论、五阶段论、四阶段论。这些理论从不同的角度揭示了人力资源管理的发展历史。此外，国内外学者在对西方的人力资源管理发展史进行深入研究的基础上也提出了自己的观点和看法。
1. 六阶段论
美国华盛顿大学的W.L.French(1998)提出：早在1900年初，现代人力资源管的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的发展划分为六个阶段。
（1） 第一阶段：科学管理运动。
在20世纪初，以泰罗和吉尔布雷斯夫妇为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰罗针对以前的企业管理实践的弊端提出了科学管理的理论。
泰罗及其后继者吉尔布雷斯夫妇的理论对美国工业管理产生了巨大的影响，极大的推动了美国工业生产率的提高。从泰罗的科学管理理论中，我们可以看到人力资源管理（或人事管理）理论的方法和雏形。在科学管理阶段，主要注重通过科学的工作设计来提高工人的生产率，同时，注重采用科学的方法对员工进行招聘和挑选，用企业的系统培训来取代以前的自我培训，以提高工人的生产率。并且，科学管理理论还创造出了最初的劳动计量奖励工资制度——“差异计件系统”，并最早提出了将生产率改进所获得的收益在企业和工人之间分享的思想。这些理论都对现代企业人力资源管理的发展产生了重要的影响。
（2） 第二阶段：工业福利运动
工业福利运动几乎与科学管理运动同时展开。美国全国现金公司在1897年首次设立了一个叫做“福利工作”的部门，此后，一些“福利部”、“福利秘书”、“社会秘书”的名称相继出现。设立这些部分或职位的主要目的是改善工人的境遇|:听取并处理工人的不满意见，提供娱乐和教育活动，安排工人的工作调动，管理膳食，照顾未婚女工的道德品行等。总之，是基于关心员工的福利的主张建立起一套有关企业员工管理的思想体系。这种福利主义的人事管理观点也成为现代企业人力资源管理的来源之一。
（3） 第三阶段:早期的工业心理学
以Hugo Munsterberg等人为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。工业心理学的创始人Munsterberg于1913年写的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。在第一和第二次世界大战期间，测验用于军方选拔和安置人员取得了极大的成功，此外，试图把机器的特点和人的特点相匹配的因素测定技术也开始发展并得到应用。这样工业心理学得到了飞速的发展，并开始用于商业中的人事选拔和测评。这样，工业心理学就从人与工作的关系、人员的选拔和测评等方面对人事管理产生了极大的影响，使人事管理开始从规范化步入社会化的轨道。
（4） 第四阶段：人际关系运动时代
20世纪30年代，著名的霍桑实验的研究结果使管理从科学管理时代步入人际关系时代。1924—1932年之间，梅奥等人在芝加哥的西屋电气公司的霍桑工厂进行了著名的霍桑实验。该实验证明，员工的生产率不仅受到工作设计和报酬的影响，而且更多地受到社会和心理因素的影响，即员工的情绪和态度强烈地受到工作环境的影响，而这种情绪和态度将对生产率产生巨大的影响。这就在管理实践领域中导入了人际关系运动，推动了整个管理学界的革命。在人际关系运动阶段，人力资源管理发生了许多方面的变革，包括:在企业中设置培训主管，强调对员工的关心和支持、增强管理者和员工之间的沟通等都作为新的人事管理方法被企业所采用。至此，人力资源管理开始从工作为中心转变为以人为中心，把人和组织看成是相互和谐统一的社会系统。
（5） 第五阶段：劳工运动
雇佣者与被雇佣者的关系，一直是人力资源管理的重要内容之一。从1842年美国麻州最高法院对劳工争议案的判决开始，美国的工会运动快速发展，1869年就形成了全国网络。1886年，美国劳工联合会成立。大萧条时期，工会也处于低潮。到1935年，随着美国劳工案即瓦格纳法案（WagnerAct）的颁布，工会重新兴盛起来。罢工现象此起彼伏，缩短工时、提高待遇的呼声越来越高，因此出现了集体谈判。到20世纪60 ~70年代，美国联邦政府和州政府连续颁布了一系列关于劳动和工人权利的法案，促进了劳工运动的发展，人力资源管理成为法律敏感行业。对工人利益的重视、工人权利的重视，成为组织内部人力资源管理的首要任务，因此，在今天西方国家的人力资源管理中，处理劳工关系，使企业避免劳动纠纷诉讼，也成为人力资源管理的重要职能。
（6） 第六阶段：行为科学与组织理论时代
进入20世纪80年代，组织管理的特点发生了变化。在日趋激烈的竞争环境中，企业越来越强调对外部环境的反应能力和根据外部环境进行变革的组织弹性，并以此为基础增强企业的竞争力。因此，在这个阶段，人力资源管理的特点，是将组织看作一个系统，而人则是这个系统的组成部分，另一方面，组织又是整个社会系统的一个子系统，这样就形成了现代组织理论和行为科学的管理思路。即人力资源管理要符合组织的要求，符合提升企业竞争力的要求。这就进一步要求从单个的人上升到组织人，把个人放在组织中进行管理，强调文化和团队的作用，这些都成为人力资源管理的新特征。
2. 五阶段论
以K. , M . Rowland&G . R . Ferris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为五个阶段：
第一阶段：工业革命时代;
第二阶段：科学管理时代；
第三阶段：工业心理时代；
第四阶段：人际关系时代；
第五阶段：工作生活质量时代。
这种五阶段理论的前面四个阶段和W. L . French 所提出六阶段论基本一致，所不同的是它把工作生活质量作为一个时代提出来。所谓工作生活质量，是一种关于人与组织关系的指导方针和管理哲学，又是一种工作方法和措施。它是由工会和管理部门共同合作，以改善员工生活福利和工作环境、增进参与决策为手段，达到提高生产率和员工满意度的目的的一项管理措施。
3. 四阶段论
以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio(1995)为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论。
（1） 第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代。
特点：企业内部设定独立的或非独立的人事部门负责新员工的录用、岗前教育、个人资料的管理等工作。但这个阶段，人力资源尚未被作为一种资源来看待，人力资源管理也缺乏对工作性质和目标的明确认识，企业内部往往也没有清晰的人事管理的条例和制度，因此，这个阶段被称为档案管理阶段。
（2） 第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后。
特点：由于政府对企业内部管理的介入和反歧视法等法律的制度，企业的人力资源管理开始受到政府的巨大影响。因此，人力资源管理的重要职能就是帮助企业应付政府的要求，避免法律上的问题。但在这一阶段，企业的高级领导人仍将人力资源管理看作是为了应付政府和法律不得已而为之的工作，因此，仍然将人力资源管理视为不能为企业直接创造价值的非生产性成本，认为它不能给企业直接带来利润。
（3） 第三阶段：组织职责阶段——20世纪70年代末和20世纪80年代。
进入20世纪80年代，企业的领导人对人事管理不再认为是“政府的职责”，而把它真正视为自己企业的“组织的职责”了。这种认识的转变是有其历史背景的。首先，心理学、社会学和行为科学日益渗透到企业管理领域中，在这种学科交融的基础上形成的理论日益受到企业的重视，并被广泛接受。其次，1972 ~ 1982年间，美国的生产率平均年增长0.6%，而同期日本、德国和法国则分别增长了3.4%、2.1%、3%，员工的懒散和管理的平庸使企业高层领导日益忧虑。第三，劳资关系日益紧张。第四，政府官员对企业进行了非公正的干预。加上劳动力的多样化，教育水平的提高，使得人的管理更加困难。因此，企业高层领导被迫从企业内部寻找出路，发现人力资源管理是重要突破口。为此，企业开始吸收人事经理进入企业高层领导集团，共同参与企业的经营决策。认为人力资源是一种最重要的战略资源，是企业成败兴衰的关键。20世纪80年代初期，美国和欧洲纷纷出现了人力资源开发和管理组织。人事部门改名为人力资源管理部。企业从强调对物的管理转向强调对人的管理。
（4） 第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代。
把人力资源战略作为公司重要的竞争战略，或者从战略的角度考虑人力资源管理的问题，把人力资源管理与公司是总体经营战略联系在一起，是20世纪90年代后企业人力资源管理的重要发展。这个阶段，人力资源管理成为整个企业管理的核心，其原因在于人们已经达成共识：在国际范围的市场竞争中，无论是大公司还是小公司，要想获得和维持竞争优势，核心的资源是人力资源。20世纪80年代后期，美国各行业开始对这一趋势予以重视，有影响的商业杂志和学术期刊纷纷发表有权威的文章，讨论这种变化和可能带来的问题。
4． 国内学者的观点
国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管路的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。这种划分方法重在体现出人事管理和现代人力资源管理之间的差异性，
（1） 人事管理阶段
在人事管理阶段，又细分为：
①科学管理理论阶段;
②霍桑实验和人际关系运动阶段；
③组织行为学理论的早期发展及对人事管理的影响。
（2） 人力资源管理阶段
人力资源管理是作为替代传统人事管理的概念提出来的，它重在将人看作组织中的一种重要资源来探讨如何对人力资源进行管理和控制，以提高人力资源的生产效率，帮助组织实现其目标。该阶段又分为：人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
①人力资源管理的提出。
“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著名的《管理实践》一书提出来的。这部著作中，德鲁克引入了“人力资源”的概念，并且指出，和其他所有资源相比而言，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资源”的资源。因此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要充分考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来激励员工，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。
之后，工业关系和社会学家怀特·巴克（E.Wight Bakke）于1958年发表了《人力资源功能》。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论，并提出了一系列的普遍原则。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了传统的人事活工业关系经理的工作范围。这成为对人力资源管理最早的界定。
②人力资源管理的发展
到了20世纪70年代中期，人力资源管理的定义发生了变化，“人力资源管理”一词已为企业所熟知。但在最初，人力资源管理的概念和传统人事管理非常接近，两者基本上没有本质的分别。但随着理论的不断成熟和实践的不断发展，人力资源管理逐步和人事管理区分开来。比如，在1992年，斯托瑞提出了人力资源管理和人事管理之间的27个不同点，并把这27个不同点分为三大类：信念和假设、战略领域以及重要程度。并且，根据斯托瑞的理论，人力资源管理的活动已经从国内转向国外甚至全球。现在人们越来越重视包括生态环境在内的人力资源管理的环境，以及人力资源的健康保护和受教育程度。从组织的角度看，人事管理是管理人的活动，而人力资源管理的活动则更多的是参与组织的战略发展规划的制定和实施活动。从管理实践来看，人力资源管理人员与业务人员之间的工作关系将更为密切。人事管理的目标是吸引、保留和激励员工，而人力资源管理的目标则更关注组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。人事管理注重的是开发人力资源的产品和服务，而人力资源管理则更为关注人力资源对企业的影响。人事管理的实践是以个人为中心，人力资源管理则是以团队为中心，对人力资源的开发也由个体转向团体。
另外，随着人力资源管理理论的发展，学者们更多的开始探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，即提出了战略人力资源管理的观点。在战略人力资源管理理论中，最具有影响力的观点是由比尔等人于1984年在《管理人力资本》一书中提出来的，他们认为应该在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合了组织行为学、劳动关系以及人事行政管理学等学科的特点。并且，他们还指出人力资源管理的研究领域已经拓展为对影响组织和员工之间的关系的所有管理决策和活动的研究。
战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着人力资源管理正走向成熟。
二、当前人力资源管理面临的问题与挑战
在面临全球化竞争和信息技术冲击的今天，为了提高企业的竞争优势，传统的人力资源管理理论、信息和方法的有效性正面临着严峻的挑战；另一方面，中国企业由于未经历工业革命，现代企业发展的历程较为短暂，企业管理者和员工的职业化素养较为欠缺等，诸多因素决定了中国企业的人力资源管理还面临着一系列的独特问题；并且由于中国企业生存和发展的独特文化与社会背景，许多国外的人力资源管理技术和方法在中国企业加以运用的过程中，又面临着本土适应性的问题。因此可以说，中国企业的人力资源管理锁面临的问题是空前复杂和具有挑战性的，在这里，笔者对中国企业所面临的人力资源管理的核心问题与矛盾进行了总结。这些问题同时也将在本书的各章节中再一步提出和深化，并成为阅读本书的读者要理解和思考的重要问题。
（1）如何依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长和发展。
（2）人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要因素所组成的整个经营管理系统的对接，从而使人力资源管理能够在操作层面上支撑企业的战略落地和日常运营与管理。
（3）组织变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击。
（4）在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变革所带来的社会命题。
（5）组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性命题。
（6）知识经济时代工作内容和方式的变化，尤其是传统的职能性工作向团队工作，固定工作向创新性的变化，使职业分析本身的传统的职业分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提出了抛弃职业说明书的理论，那么对中国企业而言，职业分析是否还具有价值，我们应该如何构建适应新的环境的职业分析系统？职位分析如何与企业的战略、组织与流程相对接，真正成为从企业的战略、组织、流程向人力资源管理过渡的桥梁。
（7）如何根据企业的战略要求进行职位评价，以及如何开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变？
（8）人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何根据企业不同的战略类型提出对企业的人力资源要求，并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实？
（9）如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。
（10）企业如何根据战略和人力资源规划的要求进行人员招聘、甄选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾。
（11）如何正确处理企业的薪酬战略（比如市场领先的薪酬战略，即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）与人才招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而在劳动力市场上具有自身独特的优势。
（12）现代企业应该如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系
（13）如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，设计企业的人员甄选系统，并进行人员甄选技术和方法创新，以在一定成本的前提下确保人员甄选的效度和信度。
（14）如何根据企业的职业生涯通道设计分层分类的培训体系，从而有效的支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，并实现对员工有效的组织激励；如何依据组织的战略和工作的要求，开展有效的培训需求分析，并设计基于战略和工作的培训计划；如何根据培训需求和培训设计来选择培训的方式方法，并进行培训过程的有效监控和管理；如何建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的改进和提升提供客观的依据和指导；学习型组织与企业的培训开发体系是什么样的关系，现代企业如何建立学习型组织。
（15）如何根据企业的战略设计企业的绩效评价指标体系；如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改进和监控，确保组织战略目标的实现；如何设计企业的绩效管理和推进系统，以及如何安排各层各类人员在绩效管理系统中的责任；如何实现绩效管理与薪酬管理之间的有机衔接，从而依靠利益动力机制确保绩效管理系统的落实。
（16）如何根据企业的战略或人力资源战略设计企业的薪酬体系；如何根据对职位或者人员的分类设计分层的薪酬体系（即针对不同类型的人员采取不同的薪酬模式），并如何实现各类薪酬体系之间的比较和对接；如何进行工资结构的设计，以及实现工资结构与职位评价、薪酬调查技术与方法上的对接；如何正确处理职位、能力、业绩、资历和市场价值等因素在薪酬设计中的矛盾和关系；对企业的核心人才和中高层管理人员而言，如何正确处理短期、中期和长期收入之间的关系；如何设计员工的福利体系，以充分满足员工的个性化需求。
三、人力资源管理的未来发展趋势
在21世纪，人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
1．知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代
人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。同时，也可能给企业带来短时间的负面效应：一是会产生人才泡沫，企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成热门人才的价值与价格背离；二是人才流动为人才价值增值与价值实现的一种途径，会致使跳槽频繁、人才流动风险增大。
2．员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源与服务
21世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。
21世纪人力资源管理者要扮演工程是+销售员+客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识与技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源产品与服务方案的技能。人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。
3．人力资源管理的重心——知识型的管理
21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。在21世纪，人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略
4．人力资源管理的核心——人力资源价值链管理
21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人才资本价值的实现及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。
（1）价值创造就是在理论上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业中的人力资源管理的重心要遵循2：8规律。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。
（2）价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。
（3）价值分配。就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。
5．企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。
（1）以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间的关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双防的权利、义务关系和利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。
（2）企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间是否达成了“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。
（3）形成企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。
6．人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移
（1）人力资源真正成为企业的战略性，人力资源管理要为企业战略目标实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。
（2）人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部的责任，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，并关注人力资源的各种政策。
（3）人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的全力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。
（4）由于目前组织变化速度很快（现在的组织是速度型组织、学习型组织、创新型组织）人力资源管理要配合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制；在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来指定他们认为最好的工作方法。这种被称之为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。
7．人力资源管理的全球化，信息化
这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化
（1）员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。首先，通过人力资源的开发与培训使得我们的经理人才和员工具有全球的概念。其次，人才流动国际化、无国界。也就是说，我们要以全球的视野来选拔人才，来看待人才的流动，尤其是加入WTO以后，我们所面对的就是人才的国际化以及无国界。
（2）人才市场竞争的国际化。国际化的人才交流市场与人才交流将出现，并成为一种主要形式。人才的价值（价格）就不仅仅是在一个区域市场内体现，而更多的是要按照国际市场的要求来看待人才价值。跨文化的人力资源管理成为重要内容。人才网成为重要的人才市场形成。人才网要真正实现它的价值，就要最终走出“跑马圈地和卖地”的方式，真正通过利用网络优势来加速人才的流动与交流，并为客户提供人力资源的信息增值服务。
8．人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识型创新型企业
以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。
（1）员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。
（2）人才稀缺与日增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会
（3）人才流动的交易成本增加，企业人才流动风险增加，需要强化人才的风险管理。在这种情况下，就需要企业留住人才策略由筑坝防止人才跳槽流动转向整修渠道，即企业内部要有良好的人力资源环境，对流水进行管理，控制河水的流量与流速。而且，人力资源部门要强化对流动人员的离职调查，除与个人面谈外，还要对其所在的群体和组织进行调查，找出流动原因以及所反映的组织运动上存在的问题，并提出改进措施。
（4）集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象。企业策略联盟与企业购并关注人才联盟与人才购并。也就是说，我们在购并一个企业时，更多的是关心它的管理团队，关注它的人才团队，对所要购并企业的管理团队和人才团队进行科学的分析对其价值进行评估。
9．沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创寻、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则
在21世纪，企业与员工之间，管理者与被管理者之间；同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系，即如何在沟通基础上达成共识，如何在信任基础上彼此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。
10．人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化
21世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本包括三个方面：人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值，要将客户关系价值，要将经营客户与经营人才结合在一起，要致力于深化两种关系：维持、深化、发展与客户关系，提升客户关系价值，以赢得客户的终生价值；维持、深化、发展与员工战略合作伙伴关系，提升人才资本价值。
（1）企业人才资源管理者要成为专家。要具有很强的沟通能力，必须对整个企业有一个很好的把握，通过沟通达成共识。中国企业的人才资源管理者要尽快实现从业余选手到职业选手的转化。职业选手主要包括三个方面：要有专业的知识和技能，要有职业的精神，必须懂得职业的游戏规则。
（2）企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑。要借助于社会上的各种力量。没有外力推动，企业很多新的人才资源政策、组织变革方案是很难提出并被高层管理人员及员工认同的。
